Créer un CSP Paie: mode d'emploi (2/3)

Le centre de services partagés (CSP), popularisé dans les années 80 est aujourd’hui devenu un outil précieux pour les grandes entreprises. Faurecia, Carrefour, Groupama, LVMH… 75% des entreprises du CAC40 y ont recours. Son efficacité est cependant extrêmement dépendante de la mise en place d’un certain nombre de processus, sur lesquels il est important de prendre le temps d’une réflexion ante-projet.

Cet article est le second d’une série de trois, dans lequel l’auteur détaille avec précision les questions à se poser pour élaborer un cahier des charges « gagnant ».

Penser la gestion des compétences et des ressources humaines

Sera-t-il nécessaire d’organiser un call center ? Quelles seront les limites du changement acceptables sans risque social ni perte d’autonomie ou de proximité avec les salariés ? Les salariés posent souvent des questions relatives au bulletin de paie, réclament un document administratif ou souhaitent un accompagnement sur certaines démarches (mutuelle, 1% logement, etc.) Ce service entraine une charge importante pour l’équipe RH locale et nécessite d’organiser les contacts afin de ne pas perturber la bonne marche de l’activité.

Des solutions existent :
– Créer un centre d’appel dédié permettant de répondre en premier niveau à un certain nombre de questions
Mettre en place un portail RH permettant de gérer ces différents échanges à l’aide d’outils simples et automatisés

L’utilisation de ces solutions qui modifient les habitudes doit faire l’objet d’une communication, avec fourniture de supports, la plus large et la plus en amont possible ainsi que d’un accompagnement au changement par et pour les équipes locales et centrales. Nous recommandons que  les problématiques les plus complexes continuent à être traitées en local pour plus d’efficacité et un moindre coût.

Une fois les décisions prises concernant la création d’un call-center et la délimitation de son action, vient le moment d’élaborer les définitions des postes attendus dans le CSP, et, de ce fait, d’anticiper l’accompagnement des « ressources humaines » déjà présentes dans l’entreprise :
– la fixation du niveau d’expertise des gestionnaires de paie, et de la hiérarchisation des équipes (les théories de gestion rappellent qu’une équipe est optimale lorsqu’elle est constituée de 3 à 5 collaborateurs)
– la détermination des formations nécessaires à l’accompagnement du changement (montée en compétences des équipes, accompagnement organisationnel)
les recrutements initiaux et la prévision de  la gestion du turn-over.

Enfin, et pour donner un sens à cette réflexion qui vise aussi à valoriser les fonctions support, nous recommandons d’accompagner les évolutions des équipes y compris après la mise en place du CSP, de développer la mobilité interne et de donner de la valeur ajoutée et de l’autonomie aux managers.

Organiser le partage des accords, processus et règles de gestion

On touche là au quotidien des gestionnaires paie et au nécessaire travail d’identification, d’adaptation et d’harmonisation des accords, des processus et des règles de gestion de la paie. Il s’agit du cœur de métier.

Il est important :
– d’optimiser ce partage avec les acteurs locaux, en s’assurant que ces règles et processus sont bien connus et approuvés par chacun des acteurs et que leur mise à disposition est facile et efficace (mise à jour automatique des différentes versions bien spécifiées et nouveaux documents bien diffusés).
– de désigner qui en sera le gardien et comment en réaliser les évolutions futures. Cette désignation dépendra du type de document  (pour un processus lié à l’outil ou à l’application des règles, ce sera fréquemment le SIRH, pour les accords locaux le RRH, pour la prévoyance, les frais de santé ou la retraite le responsable Compensation & Benefits, et enfin pour les accords centraux le DRH)
– d’en garantir la bonne réalisation, un contrôle efficace et d’en optimiser les coûts informatiques.

Il faut que ces processus et ces règles de gestion soient connues et partagées par tous. L’objectif de ce partage est multiple :
– garantir l’harmonisation et organiser la modification de l’ensemble des processus et des règles de gestion afin de gagner du temps,
– améliorer les performances et définir les bons indicateurs,
minimiser les risques

Deux types de risques principaux sont à anticiper :
Une application différente des textes en fonction de la personne traitant le dossier
Un contrôle ultérieur générateur de redressement (Urssaf, fiscal ou faisant suite à un questionnement des Instances Représentatives du Personnel).