« Le SIRH ne se résume pas à un logiciel »
Responsable de la gestion sociale de Hauts-de-Seine Habitat, Eric Gallot exerce depuis de nombreuses années des responsabilités en contrôle de gestion sociale, administration du personnel, paie, règlementation sociale et SIRH. Après avoir travaillé au sein de Veolia Eau, du Groupe SNCF, de Paris Habitat, il a rejoint en 2014 l’office public de l’habitat des Hauts-de-Seine (800 collaborateurs salariés et fonctionnaires). Il partage avec nous son expertise et son expérience en matière de SIRH.
Quelle est la place du SIRH dans l’entreprise d’aujourd’hui ?
Le SIRH n’a pas vocation à servir uniquement la fonction RH. Aujourd’hui, le SIRH qui répond le mieux aux besoins est celui qui dépasse largement le seul périmètre des fonctions strictement ressources humaines. C’est celui qui sait être en totale adéquation avec les problématiques et les enjeux de l’entreprise. Il s’agit d’apporter les moyens nécessaires à l’activité de tous les acteurs de l’entreprise quel que soit leur rôle et leur positionnement au sein de l’organisation.
Le SIRH ne se résume pas à un logiciel : c’est le « système d’information » qui existe indépendamment de toute question informatique. L’informatisation a pour but d’en améliorer l’efficacité, au bénéfice du fonctionnement global de l’entreprise. Elle facilite, améliore, sécurise la gestion du système d’information sans jamais se confondre totalement avec lui.
Qu’est-ce que ça signifie, concrètement, en s’appuyant sur votre longue expérience ?
Les enjeux SIRH sont différents d’une entreprise à l’autre. J’ai été amené à évoluer dans des organisations qui présentent de nombreuses spécificités d’un point de vue RH : diversité de statuts, notamment dans les structures où se retrouvent à la fois des salariés et des fonctionnaires ; multiplicité des conventions collectives, d’accords collectifs à des niveaux différents (Branches, UES, entreprises, établissements, organisations fonctionnelles,…).
Il existe donc une réglementation propre à chaque cas de figure. Le SIRH doit intégrer des règles très diverses en matière de maladie, de cotisations, de gestion du temps de travail, de gestion des carrières… et, dans le même temps, réussir à appliquer des règles ou des process communs qui transcendent cette hétérogénéité.
Pour contribuer à la qualité et à la performance de l’entreprise, le SIRH doit prendre en compte toutes ces spécificités et être conçu de façon pragmatique, en donnant aux collaborateurs comme aux managers les moyens nécessaires à leurs missions. Il doit permettre en même temps d’automatiser les process manuels, quand c’est possible et nécessaire, et de les harmoniser.
Pour illustrer mon propos, un processus, qui relèverait normalement de la comptabilité, pourrait très bien être traité, pour partie, par le système de paie, dans la mesure où cela est jugé plus pertinent. Par exemple, si l’on souhaite utiliser des fonctionnalités de calcul rétroactif. Il convient donc de penser à l’échelle de l’entreprise tout entière, par objectifs et donc au niveau des processus, et non dans une logique compartimentée.
Le SIRH idéal existe-t-il ?
Oui et non, car, comme je viens de le présenter, le SIRH qui convient est toujours celui qui est le mieux adapté aux besoins à un moment T. C’est un processus qui évolue en permanence. C’est notamment la raison pour laquelle il n’existe pas de de logiciel SIRH « standard » qui réponde l’ensemble des besoins. Le standard ne répond qu’à des besoins communs à l’ensemble des entreprises. En conséquence, il ne peut s’adresser qu’à une partie des besoins ; le reste étant soit non traité soit traité manuellement par le personnel (c’est le paramètre des « coûts salariaux » du système d’information, insuffisamment pris en compte dans le coût réel du SIRH).
Chaque entreprise a ses problématiques spécifiques, ses besoins particuliers. Concernant les choix informatiques, la question pour l’entreprise relève davantage de la vision que d’un choix technique. Il faut avoir à l’esprit que l’éditeur et l’entreprise n’ont pas le même objectif. Pour l’éditeur de solutions informatiques, le but est d’offrir une solution qui couvre le plus de clients possibles ; pour l’entreprise, il est d’obtenir une réponse à ses besoins spécifiques. Ces derniers sont justement ce qui la distingue des autres. Pour elle, ce qui compte, c’est que la solution mise en œuvre soit un levier de la performance au sein de l’environnement économique.
Le logiciel doit aussi pouvoir évoluer avec le temps, pour suivre les transformations de l’entreprise : changement de taille, nouvelles activités, nouveaux projets. Et la qualité de service doit être au rendez-vous, en matière d’accompagnement de la DRH, de souplesse, d’adaptabilité.
C’est pour cela que je suis plutôt réservé vis-à-vis des solutions Saas : l’investissement de départ est peu élevé, le système est vite opérationnel, mais le service coûte cher dès lors qu’il s’agit de le faire évoluer. Surtout, on se retrouve, de fait, à payer pour les modifications demandées par les autres clients, qui peuvent très bien correspondre à des fonctionnalités dont l’entreprise n’a pas besoin. On estime aujourd’hui qu’une solution Saas revient plus cher qu’un ERP après 5 ans. Pour être un peu brutal, l’externalisation est commode quand on ne souhaite pas ou que l’on ne sait pas traiter le sujet SIRH.
Changer ou faire évoluer son SIRH, cela suppose donc un accompagnement de ce changement ?
Je n’aime pas parler d’ « accompagnement au changement » en parlant du SIRH. Il ne s’agit pas de faire « accepter » un logiciel ou de nouvelles pratiques aux collaborateurs ; le changement c’est la vie normale. Je citerai à ce titre le sociologue Michel Crozier : il rappelle que l’acteur principal du changement, c’est le collaborateur de base, qui ne cesse de vouloir une évolution et une amélioration de son poste de travail.
L’accompagnement au changement pose davantage la question du management et de sa capacité à accompagner le changement dans le cadre des objectifs collectifs à atteindre. Le logiciel, quand il est adapté aux attentes, est, en réalité, un facilitateur du changement, il n’est pas le changement lui-même ; vous comprendrez que, dans le cas contraire, le logiciel vient en opposition aux besoins et constitue un frein. La seule question qui reste est la qualité de la formation au logiciel afin de permettre une appropriation de la solution informatique et donc la réussite de sa mise en œuvre.
Je ne parlerai pas non plus de réorganisation pour les mêmes raisons. La réorganisation est un processus violent qui vise à faire face à des problèmes qui ne peuvent pas trouver de réponse sans rupture. La bonne attitude est d’être attentif, rester en veille permanente, adopter une méthode « agile ». On doit se garder d’agir seul et d’appliquer des méthodologies ou des idées toutes faites ou à la mode : lorsqu’on prend des décisions en se fondant sur son seul point de vue, on a tendance à améliorer le seul champ de ce que l’on appréhende et à dégrader le reste… Il faut être pragmatique. Par exemple, si le responsable d’une tâche considère qu’elle est mieux accomplie manuellement, inutile de l’informatiser dans le seul but d’apparaître plus moderne que les autres.
Vous l’aurez compris, la question du SIRH rejoint ce qu’est l’entreprise à un moment donné, qui la compose, où elle va et comment elle se donne les moyens d’avancer. La réponse ne vient jamais de l’extérieur : la solution est toujours en interne.
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