Le taux de transformation des cabinets de recrutement, le grand absent

Depuis les années 90, les prestations des cabinets de recrutement sont majoritairement devenues « au succès ». La plupart de nos clients mandatent plusieurs cabinets de recrutement en concurrence. A la fin, seul est rémunéré celui qui aura présenté le candidat recruté. Il s’agit d’un mode de fonctionnement très proche de celui des agents immobiliers, que tout un chacun connaît pour être passé par eux dans le cadre de sa recherche de maison. Pour les cabinets, c’est très stimulant. Il faut comprendre la demande du client et réagir rapidement. Ce type de collaboration semble également très juste. Comme en sport, le meilleur est récompensé. Et chacun peut avoir sa chance, car le coût à l’entrée est faible pour les sociétés clientes, qui peuvent se permettre de tester un nouveau partenaire sans s’engager financièrement.

Reste que le nombre de cabinets de recrutement est immense, en particulier en région parisienne et qu’il est très difficile de savoir à qui s’adresser. Les responsables recrutement font donc appel à leur réseau. Demander autour de soi et faire confiance à ses contacts est une démarche naturelle qui reste aujourd’hui tout à fait légitime. Cependant, il est regrettable qu’on ne puisse pas s’appuyer sur le critère qui semble de loin le plus légitime : le taux de transformation des cabinets de recrutement.

Ce taux se calcule de manière très simple. Il s’agit du nombre de recrutements réalisés divisé par le nombre de missions de recrutement confiées. De nombreux critères permettent ensuite d’affiner ce taux, comme par exemple le nombre de cabinets de recrutement en concurrence sur telle ou telle mission, le pourcentage de « back out » (terme utilisé dans le milieu du recrutement pour qualifier les ruptures de période d’essai, qui entraînent généralement la mise en place de la garantie de remplacement par le cabinet), les missions qui sont finalement annulées ou reportées, etc.

Au final, et même si très peu d’informations sont communiquées publiquement (on peut même se demander si tous les cabinets connaissent leur propre taux de transformation), un taux qui se situerait entre 40 et 50% de transformation semble être un bon résultat, sachant que les cabinets sont également en concurrence avec les services recrutement internes des entreprises, qui diffusent des annonces. En-dessous de 30%, il signifierait que les clients s’adressant à ce cabinet risquent de perdre leur temps. Bien sûr, ce taux peut également varier en fonction des métiers, plus ou moins compliqués à pourvoir, et des consultants, dont l’expérience et la perspicacité jouent un rôle important dans la transformation des missions.

Imaginons une seconde que ce taux, tellement facile à calculer, soit porté à la connaissance des sociétés recruteuses. Quelle opportunité ça serait ! A l’inverse, imaginons que les managers des clubs de football ne puissent pas connaître les statistiques des joueurs disponibles sur le marché. Comment choisiraient-ils leurs attaquants ? En fonction de leur image ? C’est inenvisageable…

Que faudrait-il pour que cette nécessité devienne réalité ? Il faudrait qu’une société d’audit indépendante voie le jour et qu’elle accrédite les taux de transformation présentés par les cabinets de recrutement. Ca ne paraît pas être un rêve impossible. Cette société d’audit dirait combien chaque cabinet pourvoit de postes dans chaque métier, avec quel taux de transformation, chaque année. Les clients pourraient alors choisir en toute connaissance les partenaires avec lesquels ils souhaiteraient travailler, de manière rationnelle, logique et sécurisée. A l’heure où nous choisissons nos hôtels sur Trip Advisor et nos séries sur Allociné, espérer qu’une telle société d’audit se mette en place ne nous paraît pas relever d’un plaidoyer de doux rêveur.

Le service rendu par un tel classement serait immense. Non seulement les recruteurs auraient connaissance de cabinets de recrutement qu’ils ne connaissent pas à l’heure actuelle (parmi les milliers de cabinet parisiens, combien en connaît un responsable recrutement ? une dizaine ?), mais surtout ils pourraient choisir le meilleur prestataire, le plus qualifié pour répondre à leur besoin. Les postes seraient pourvus plus rapidement. Au final, on peut imaginer que le taux de chômage diminuerait. L’impact économique serait clairement positif.

La Gamification, ou quand le recrutement devient un jeu

La digitalisation a véritablement bouleversé les pratiques en matière de recrutement : parcours 100% mobile, vidéos d’entreprises, chatbots… et désormais les jeux vidéo.

Il s’agit là d’une grande tendance actuelle du recrutement : la gamification.  Ce recrutement par le jeu, les entreprises sont de plus en plus nombreuses à y croire et à miser dessus.  L’escape game, le serious game, le social games… de quoi s’agit-il ?

Nous avons posé nos questions à Pauline Garric, DRH chez BeNext et adepte de la gamification.

La gamification, qu’est-ce que c’est ?

À mon sens, voici une des meilleures définitions que j’ai pu lire : “la gamification consiste à transposer les mécaniques du jeu dans un domaine non-ludique, pour résoudre des problèmes de la vie réelle ou améliorer une offre” El-gamificator.

Elle repose donc sur l’observation des mécaniques permettant de construire un “bon” jeu, et sur l’étude du comportement des joueurs. Elle vise alors à rendre plus ludique des activités qui ne sont pas considérées comme des jeux.

Dans le milieu de l’entreprise, aussi bien en interne qu’en externe, la gamification apporte un certain nombre d’avantages :

  • Fidéliser
  • Motiver
  • Former des employés
  • Récompenser
  • Impliquer
  • Challenger
  • Accroître le sentiment d’appartenance à une marque, une entreprise

Chez beNext, nous en sommes convaincus ! L’être humain est fait pour apprendre en s’amusant. C’est pourquoi la gamification prend une part importante de notre quotidien : à la daily (point journalier), lors des entretiens de recrutements, pendant nos rétros,…

Quels en sont les usages pour le recrutement ?

Dans un processus de recrutement on cherche à : éveiller, stimuler, accrocher, engager et, cerise sur le gâteau, fidéliser !

Soit la base de la gamification

Le recrutement gamifié permet de casser la formalité d’un entretien pouvant ressembler à une pièce de théâtre chacun portant un masque dont le rôle est attribué à l’avance, d’oser sortir des carcans et de créer un climat bienveillant, créatif et innovant.

Nous ne devons pas faire passer une audition au candidat mais plutôt essayer de comprendre qui il est, ce qu’il souhaite. Cet échange doit être aussi un accompagnement du RH et un engagement du candidat.

C’est le premier contact entre le candidat et la culture de la société, donc un impact fort sur la marque employeur. Vous cultivez votre bouche à oreille avec un entretien qui se démarque, différent, disruptif, innovant, positif…

beNext gamifie tous ses process de recrutement. Le candidat sort donc à coup sûr d’une expérience dont il se souviendra. Nous mettons tout en œuvre pour l’accompagner et lui prodiguer les meilleurs conseils et ce, que ça fonctionne avec beNext ou non.

« serious game » et « gamification » : est-ce la même chose ?

Ils ont le même ADN car ils découlent des mêmes mécanismes liés à la pensée du jeu.

Les jeux sérieux facilitent l’apprentissage, font grandir alors que la gamification s’emploie à une mécanique de jeu afin de les reproduire dans un autre domaine : récompense, progression personnelle,…Il peut être utilisé en atelier de co-développement ou en coaching (individuel ou groupé) et la gamification afin d’améliorer un processus. Ils sont dissociés sur le papier mais se complètent dans notre quotidien de bien être en entreprise.

L’entretien de recrutement gamifié chez beNext passe par un support et n’impose pas un changement de rôle ou de personne. Chacun est libre, dans un cadre bienveillant.

Cela permet de faire tomber les masques, éviter les carcans et favoriser les échanges.

La gamification a-t-elle sa place pour tous les recrutements ? 

Tous les recrutements oui, uniquement s’ils sont fait avec bienveillance. C’est LA clef d’un entretien de recrutement réussi. Ensuite, il faut déterminer le jeu et le faire tant en fonction de l’avancement du processus qu’en fonction du profil.

Est-ce pour servir la marque employeur ou un véritable outil de recrutement ?

C’est un véritable outil de recrutement qui doit aussi être au service de la marque employeur. Il permet une expérience forte, transforme la rencontre en un échange et nourrit cette dernière vers un accompagnement et une meilleure compréhension des envies du candidat.

Attention toutefois, la gamification ne solutionne pas tout. Elle peut être certes appliquée dans de multiples domaines mais ne doit pas être vu comme le Saint Graal. Une gamification réussie s’adapte avant tout à la culture de l’entreprise et des profils qui la compose, sans dénaturer son sens.

Chasseur de tête que fais-tu ?

Dans un contexte actuel de plus en plus exigeant, il est primordial pour un cabinet de recrutement d’explorer toutes les voies permettant d’identifier des candidats potentiels. Il ne suffit plus aujourd’hui de publier des annonces ou d’interroger des bases de données internes, mais il faut adopter une réelle démarche proactive – ou « approche directe » – au moyen d’outils et de méthodes permettant de s’inscrire dans un véritable processus de chasse de tête.
Shani Sarfraz, consultant Chasseur de tête de Pay Job nous présente cette nouvelle méthode de recrutement.

Quelles sont les étapes qui constituent une démarche de chasse de tête ?

La démarche de chasse de tête se constitue à travers les grandes étapes suivantes :

– Définition de la cible ;
– Constitution du territoire de chasse ;
– Sourcing de candidats sur les réseaux sociaux professionnels et les CVthèques ;
– Reconstitution des organigrammes ;
– Approche téléphonique.

Les étapes suivantes sont celles communes aux processus de recrutement classiques : qualification du candidat en entretien, tests, sélection et présentation d’une shortlist à l’entreprise cliente, suivi d’intégration, etc.

Peux-tu décrire chacune de ces étapes ? les enjeux et les difficultés de chacune d’elle ?

Définition de la cible
Pour répondre au mieux aux exigences du client, il faut commencer par identifier et comprendre ses besoins. Cette collaboration nous permet non seulement de tracer les lignes du profil de poste, mais également de pouvoir collecter les données internes à l’entreprise (ses objectifs, ses outils/process, sa culture, ses valeurs, etc). Cette prise d’information est décisive pour la suite de notre démarche.

Constitution du territoire de chasse
Il est important de dessiner les contours et de maîtriser le territoire sur lequel nous allons déployer notre action. Il s’agit de dresser une liste de sociétés cibles susceptibles d’abriter des personnes correspondant au profil recherché. Pour cela nous identifions les entreprises ayant le même secteur d’activité ou ayant des process comparables avec ceux du client. Deux précautions sont à prendre dans notre constitution du territoire de chasse : valider systématiquement la liste de sociétés auprès de notre client, puis veiller bien sûr à ne pas chasser chez un client de notre cabinet.

Sourcing de candidats sur les réseaux sociaux professionnels et les CVthèques
L’approche directe commence par une inspection méticuleuse des réseaux sociaux et des CVthèques. En effet, ces bases de données regorgent de nombreux candidats potentiels qui ne sont pas peut-être pas en recherche active, mais qui restent pour la plupart en veille et qui peuvent soudainement exprimer un intérêt pour des propositions leur offrant des conditions plus attrayantes que leur situation actuelle. Pour mener une recherche pertinente et exhaustive, il est primordial de savoir maîtriser parfaitement les recherches booléennes pour être certain de ne pas passer à côté d’un bon candidat. Il s’agit ensuite d’approcher les personnes identifiées au moyen d’une demande de contact accompagnée d’un message personnalisé au profil du candidat.
Ce travail requiert beaucoup de patience et de persévérance mais est très efficace et s’avère souvent payant.

Reconstitution des organigrammes par le biais de scénarios
(détaillée dans la 4ème partie)

Approche téléphonique
Une fois les profils identifiés, cette phase constitue la première prise de contact directe avec le candidat ciblé. Il est important de garder à l’esprit que nous prenons l’initiative de solliciter des personnes qui n’ont jamais affirmé être à l’écoute du marché et qui ne s’attendent sûrement pas à recevoir notre appel.
Ces candidats étant fréquemment convoités par les chasseurs de têtes, l’objectif est avant tout d’instaurer une relation de confiance dès les premiers mots échangés par téléphone. Nous leur présentons notre cabinet et leur indiquons que nous les contactons afin de réaliser un point sur leur carrière et d’être capables de leur présenter une opportunité intéressante.

Cette première étape franchie, il s’agit ensuite d’évaluer leur profil (compétences et personnalité) afin de s’assurer qu’ils correspondent au cahier des charges défini en amont avec notre client. Lors de cet échange, un bon chasseur de têtes doit savoir percevoir les attentes des candidats, qu’elles soient verbalisées ou non. L’idée est de détecter les principaux points d’insatisfaction au sein de leur environnement professionnel actuel et de leur apporter de réelles motivations de changement. C’est à cet instant qu’ils décident ou non de s’inscrire dans notre processus de recrutement.
Si nous parvenons à créer le déclic, et qu’ils correspondent au profil recherché, il s’agit alors de leur exposer – « vendre », vous dira un mauvais chasseur ? – l’opportunité de manière détaillée. Certains de l’intérêt et de la plus-value que peut leur apporter ce poste, nous devons les rendre à l’évidence et les convaincre de cette réalité. Dans l’intérêt des deux parties, il est important de pouvoir valider que les candidats soient réellement prêts à s’inscrire dans le projet de carrière que nous leur présentons.

Un chasseur de tête doit pouvoir se montrer empathique et savoir se mettre dans la position du candidat.
Durant cette approche, il est fondamental de signifier aux candidats que nous nous positionnons avant tout en tant que conseillers capables de les accompagner et de changer leurs projets de vie et de carrière pour les rendre meilleurs.

Combien de temps dure un process d’approche directe, depuis la signature du contrat avec le client jusqu’à celle avec le candidat retenu ?

Un processus de recrutement par approche directe requiert généralement 4 à 5 semaines de travail. En moyenne, pour chaque poste, il s’agit d’identifier un maximum de candidats potentiels (plus d’une centaine dans certains cas), de façon à pouvoir en recevoir une bonne dizaine en entretien et de pouvoir présenter une shortlist de qualité au client.

Comment fais-tu pour remonter les organigrammes des sociétés visées ?

L’une des étapes cruciales de la « chasse de tête » à proprement parler est la reconstitution des organigrammes des sociétés cibles. Ce véritable travail d’enquête nécessite l’élaboration de scénarios ingénieux et parfaitement crédibles qui permettront d’instaurer une relation de confiance avec notre interlocuteur, de passer les différents barrages et d’obtenir le nom et les coordonnées personnelles des profils susceptibles de nous intéresser.
Cette étape requiert beaucoup de pugnacité. Et bien sûr, il faut savoir user de ses talents de comédien ! L’enjeu est de récupérer les précieuses informations dans le respect des règles de déontologie et sans éveiller de soupçons au sein du personnel de l’entreprise. Cet exercice ne vous laisse qu’une seule chance, et il faut savoir ne pas la rater !
Enfin, la discrétion est un élément indispensable afin de protéger la confidentialité du candidat.

Comment les candidats approchés réagissent-ils ?

Des candidats sollicités par des chasseurs de têtes – aussi épanouis soient-ils à leur poste actuel – ne sont que rarement indifférents face à notre approche. Au-delà de l’opportunité idéale qui peut se cacher, ils se sentent valorisés et sont souvent flattés d’être convoités pour leurs compétences.

Te souviens-tu d’une anecdote en particulier durant un process de chasse de tête ?

Dans le cadre de l’une de mes toutes premières missions de recherche, je me souviens avoir approché un négociateur spécialisé sur l’immobilier de prestige m’affirmant, après mûre réflexion et une évolution en interne qui tardait à se concrétiser, ne pas être finalement à l’écoute immédiate des opportunités que je lui ai présentées. Comprenant et respectant sa décision, je l’ai invité à garder contact en lui proposant un point trimestriel pour suivre l’évolution de sa carrière. À travers nos échanges de qualité, je lui ai montré que j’étais à son écoute et prêt à lui apporter les conseils les plus justes selon au vu de sa situation au fil des mois. Cette relation de confiance a été payante puisqu’un peu plus d’un an plus tard, le candidat a lui-même pris l’initiative de me contacter, non plus pour être débauché mais pour me confier le développement de sa nouvelle équipe : il était devenu directeur d’agence au sein de son groupe !

D’après vous, qui rompt le plus la période d’essai ? les candidats ou les entreprises ?

Les ruptures de période d’essai coûtent cher aux entreprises. D’après un article de l’Express, elles coûteraient même plus de 50 000 euros ! (source lexpress)
En tant que cabinet de recrutement, nous nous sommes intéressés aux causes qui motivent ces ruptures de période d’essai, avec une question simple : qui est le plus à l’initiative de la rupture ? le candidat ou le recruteur ? Voici notre analyse.

6 fois sur 10 ce sont donc les candidats qui mettent fin à la période d’essai.

Nos chiffres sont à relativiser puisqu’ils portent sur un échantillon limité (une quarantaine de ruptures intervenues en 2017) et une population bien définie. Les professionnels de la paie (gestionnaires et responsables) sont particulièrement recherchés par les entreprises et bénéficient donc de nombreuses opportunités sur le marché de l’emploi. Cela les rend particulièrement exigeants vis-à-vis de leur employeur.

1- Côté Salariés

En analysant les motifs de rupture de période d’essai à l’initiative des candidats, nous constatons que 6 fois sur 10, il s’agit de causes sur lesquelles l’entreprise ne peut pas agir :

  • soit les candidats préfèrent finalement rejoindre un autre employeur pour lequel ils avaient débuté un process de recrutement (c’est fréquent lorsque le candidat, embauché en intérim ou en CDD, se voit proposer un CDI par ailleurs),
  • soit ce sont des motifs très personnels qui les amènent à rompre le contrat (problème de garde d’enfants, santé, changements familiaux)

 

 

Un autre chiffre étonnant est donc que seulement 40% des ruptures de période d’essai sont liées à des déceptions professionnelles. Les salariés évoquent principalement :

  • une charge de travail plus importante que prévue,
  • des difficultés relationnelles avec la hiérarchie,
  • des outils de travail ou une organisation qui ne correspondent pas à leurs attentes.

2-Côté entreprises

Sans surprise, les ruptures de période d’essai de la part des entreprises sont principalement liées à l’insuffisance technique et/ ou au manque d’implication du salarié. Il arrive cependant de temps en temps que la rupture soit liée à une réorganisation de la société (abandon d’un projet de changement de SIRH, démission soudaine du responsable paie qui aboutit à une réorganisation du service, etc.)

 

 

En conclusion, nous constatons qu’il est encore possible de diminuer le nombre de ruptures de période d’essai avec trois principales recommandations :

  • Etre le plus transparent possible sur les conditions de travail et le contenu du poste, afin que le candidat ne soit pas déçu par le poste qu’il découvre en arrivant,
  • Challenger l’engagement du candidat, en lui demandant systématiquement d’informer ses autres pistes d’emploi qu’il n’est désormais plus disponible,
  • Enfin tester encore davantage le candidat sur les compétences techniques attendues sur le poste. Pour cela, il est essentiel que l’employeur ait identifié le plus précisément possible ces compétences.

La pénurie des profils Paie

Tout recruteur ayant tenté d’embaucher par lui-même un professionnel de la paie, qu’il s’agisse d’un technicien, d’un gestionnaire ou d’un responsable paie, s’est rendu compte que le marché de l’emploi est particulièrement pénurique sur les profils Paie.
Année après année, la constatation est la même. Depuis 10 ans que PAY JOB existe, nous avons pourtant vu un grand nombre de stagiaires formés par des organismes certifiés (Ifocop, Afpa, etc.) Cela ne suffit pas. Un responsable ressources humaines déposant une annonce sur un job board peine souvent à trouver chaussure à son pied.
Chez PAY JOB, alors même que nous considérons le sourcing comme une priorité, en investissant largement sur les plateformes de recherche d’emploi pour rendre visibles nos annonces et capter un maximum de candidatures, seules 16% de nos missions sont pourvues par des candidats répondant aux annonces.
Quels sont alors nos secrets pour trouver le bon candidat ? Comment s’y prendre pour recruter si l’on ne peut pas compter sur les annonces ? Il faut premièrement identifier les moyens à la disposition du recruteur pour « sourcer » des candidatures.

La jungle des job boards

Indeed, Monster, Apec, Keljob, Meteojob et tant d’autres… comment s’y retrouver dans la jungle des job boards ? surtout lorsqu’on n’a pas l’habitude de diffuser sur un métier précis. En effet, un job board efficace sur un métier ne le sera pas forcément sur un autre.

Il y a bien sûr une question de coût. Je vais vous livrer un premier secret de recruteur : l’Apec est un job board très précieux. Géré par le service public, donc gratuit, ce site d’offres d’emploi est également très efficace. Il permet une recherche affinée de la part des candidats et évite une redondance forte d’offres de la part des recruteurs ; ce qui signifie qu’il y a rarement plusieurs annonces diffusées pour un même poste et que les annonces correspondent en général à des postes actifs et ouverts, ce qui n’est pas le cas partout.

Nous constatons chez PAY JOB qu’un cv sur quinze issu de l’Apec correspond bien à nos attentes, ce qui est un excellent ratio que très peu de job boards payant atteignent. En termes de volume, l’Apec peut également se flatter d’une belle réussite. En effet, nous recevons autant de candidatures issues de l’Apec que des job boards les plus performants.

Nous ne nous attarderons pas ici à détailler l’efficacité des job boards payant. Il s’agit d’informations confidentielles que nous ne pouvons pas diffuser. En revanche, nous pouvons vous confirmer, pour ceux qui ne l’auraient pas déjà constaté, que le rendement des uns et des autres est inégal, et que, pour revenir à notre propos liminaire, il est très difficile de trouver le bon candidat en se limitant à diffuser des annonces sur un job board.

Les cvthèques, une option intéressante mais chronophage

Certaines cvthèques sont particulièrement bien faites. Les sites payant incitent fortement les candidats à déposer leurs cv en ligne et constituent ainsi des bibliothèques de cv qui permettent aux recruteurs d’aller eux-mêmes chercher le profil adéquat dans ces bases de données très bien alimentées. Il est possible d’y faire des recherches précises portant sur de nombreux critères : le nombre d’années d’expérience, les mots clefs sur cv, le type de formation initiale, etc.

Un quart des candidats que nous recrutons pour nos clients sont issus des cvthèques. Il y a pourtant certaines difficultés liées à la recherche sur cvthèque :

  • Le recruteur se positionne non plus en « pêcheur » mais en « chasseur ». Le candidat, se sentant courtisé, a tendance naturellement à demander davantage en termes de rémunérations, d’avantages divers… il faut le convaincre de vous rejoindre, ce qui n’est pas une tâche qui plait généralement au recruteur final, qui préfère ainsi déléguer ce travail à un cabinet de recrutement.
  • Il s’agit d’un travail de longue haleine, chronophage. Les professionnels de la paie sont extrêmement sollicités. Quand ils sont en poste, ils ont peu de temps pour vous rappeler et souvent ne le font pas. Il faut donc doubler vos appels de mails, glisser des informations qui suscitent leur intérêt, etc.

Au final, certains recruteurs en oublieraient presque la phase de sélection !

Il est tellement difficile de trouver un bon professionnel de la paie, maîtrisant le logiciel utilisé par l’entreprise, ayant une expérience correspondant aux attentes du recruteur en termes de volume de paie géré, de technicité (maîtrise des charges sociales, etc.), de capacités managériales éventuellement, que certains recruteurs finissent par passer un peu rapidement sur la phase de sélection en recrutant le premier candidat correspondant au cahier des charges technique et disponible pour les rejoindre.

Si vous ne testez pas techniquement le candidat, si vous ne prenez pas de référence auprès de son ancien employeur, vous risquez de vous exposer à des mésaventures coûteuses, d’autant plus que les professionnels de la paie ont des responsabilités fortes au sein des entreprises. Leurs erreurs peuvent avoir des conséquences graves, en particulier au niveau financier.

Lorsque nos clients nous informent du nom des candidats qu’ils recrutent, que ce soit en direct ou par l’intermédiaire d’un cabinet de recrutement concurrent, nous sommes parfois gênés aux entournures. En effet, nos dix ans d’expérience nous ont permis d’identifier un certain nombre de candidats ayant une éthique douteuse, disparaissant dans la nature du jour au lendemain, très convaincants en entretien mais beaucoup moins au quotidien devant leur poste de travail, etc. C’est également à ça, pour éviter des écueils prévisibles, que sert un cabinet de recrutement spécialisé, installé sur la place depuis de nombreuses années, et ayant pour principe de jouer la carte du long terme avec ses clients, puisque nous savons qu’un recrutement réussi dans la durée est notre meilleure carte de visite.

Alors comment fait PAY JOB pour recruter ?

Comment, dans ce contexte compliqué, PAY JOB parvient-il à présenter à ses clients 5 candidatures ciblées par mission ? Qui plus est, des candidatures solides, sélectionnées quant à leur motivation, leurs capacités techniques, avec des références employeurs positives.

La réponse est simple. 84% des dossiers que nous présentons à nos clients viennent de candidatures que nos consultants ont contactées. Autrement dit, ces candidats ne sont pas venus vers nous spontanément. Pour la plupart d’entre eux, ils ont cependant répondu initialement à une de nos annonces mais ne correspondaient pas au profil recherché. Nous avons qualifié leur candidature avec eux, afin de comprendre leurs attentes et leurs recherches, la distance qu’ils étaient prêts à effectuer, la marge de négociation concernant leurs prétentions salariales, s’ils parlaient anglais ou non, s’ils disposaient d’un véhicule, les horaires qu’ils souhaitaient en fonction de leur organisation personnelle, ce qu’ils recherchaient en termes d’organisation du travail et tant de précieuses informations qui rendent chaque candidature unique.

C’est ce travail laborieux que mènent quotidiennement nos consultants. Qualifier au plus près les candidatures reçues afin de pouvoir créer le lien adéquat entre les besoins de nos clients et les compétences et les motivations de nos candidats. C’est là que se situe la vraie valeur ajoutée de notre cabinet de recrutement dédié aux professionnels de la paie.

Chaque besoin en recrutement est unique. Recruter un gestionnaire de paie est un acte très large qui peut recouvrir énormément de situations différentes. Nos consultants experts, qui recrutent depuis de longues années des professionnels de la paie, savent qualifier en amont le besoin du client, entrer dans les détails qui leur permettront ensuite d’aller chercher les candidats adéquats, et de les convaincre, car nous avons vu qu’il faut bien souvent faire preuve de conviction vis-à-vis de cette population extrêmement sollicitée.

 

Les nouveaux modes de recrutement : l’exemple Renault

Les modes de recrutement ont beaucoup évolué ces dernières années. Le terme « recrutement » est souvent délaissé au profit de « gestion des talents » et le « talent acquisition manager » remplace de plus en plus le « responsable recrutement ».
Les entreprises mènent de véritables stratégies d’anticipation des besoins et de différenciation permettant ainsi d’attirer les meilleurs candidats.
Cooptation, réseaux sociaux, marque employeur, pour réussir les entreprises se dotent de nombreuses solutions en matière d’acquisition de talent. Dans ce contexte le groupe Renault à créé un pôle « recrutement digital » au sein de la direction des ressources humaines.
Le responsable de ce pôle, M. David Sankar nous présente les enjeux des recrutements à venir et la stratégie digitale mise en œuvre.

Pourriez-vous nous présenter les enjeux de vos recrutements ?

Depuis quelques années, la voiture « s’électrifie, se connecte, s’automatise » et 75 % de nos prestations client s’appuient sur des logiciels embarqués de plus en plus complexes.
Dans ce contexte, il est évident que les profils des candidats que nous recrutons chez Renault ne sont pas les mêmes qu’il y a 10 ans.
Nous aurons toujours besoin de renouveler nos compétences dans les métiers « classiques » de l’automobile, mais il est clair que les spécialistes en électronique ou en téléphonie, ou encore les profils digitaux sont de plus en plus présents dans le paysage automobile. Cela peut aller des expertises en intelligence artificielle au Big Data, en passant par le traitement de l’image.

Vous utilisez beaucoup les réseaux sociaux. Quelle est leur valeur ajoutée pour vos campagnes de recrutements ?

La dimension virale des réseaux sociaux nous permet d’atteindre avec nos offres, des profils qui n’auraient pas pris connaissance de nos opportunités en se rendant sur les jobboards classiques. Les réseaux sociaux sont très efficaces pour toucher ces candidats permettant ainsi d’accroître le volume de candidatures ciblées.

Les utilisez-vous plus pour certains postes en particulier ?

Nous les utilisons plus volontiers sur des postes « ciblés ». Ceux pour lesquels les candidats sont particulièrement demandés, ou bien pour lesquels il ne suffit pas d’attendre les réponses à une annonce.
C’est le cas, par exemple, des nouveaux métiers du numérique.
Nous les utilisons aussi pour toucher une cible présente sur ces réseaux  et cela peut concerner in fine toutes les filières métiers.

Vous avez développé une véritable stratégie de marque employeur autour de l’expérience de vos salariés. Pourriez-vous nous en parler ?

Pour nous, la marque employeur n’est pas qu’une question d’image ou de classement d’entreprise. Il s’agit surtout de l’expérience de nos collaborateurs, que nous faisons partager et connaître à l’externe, notamment par le biais des réseaux sociaux. Le « visage » de notre marque employeur, c’est aussi la « marque professionnelle » de nos employés, ainsi que les feedbacks qu’ils donnent sur des sites comme Glassdoor et Indeed – qui ont l’avantage de la transparence et de l’authenticité.

Concernant le hashtag #WeAreRenault, comment cette stratégie a-t-elle été perçue en interne ? Les salariés jouent-ils le jeu ?

Ce hashtag est un moyen très pratique de signaler son engagement avec le Groupe Renault. Il est régulièrement utilisé lors du partage d’offres d’emploi, ou d’articles mentionnant l’entreprise.
Il s’agit effectivement d’un réflexe simple, et son utilisation est devenue spontanée par un grand nombre de collaborateurs en très peu de temps.

Quelles sont vos principales actions de recrutement innovantes ?

Notre priorité est l’amélioration de l’expérience candidat. Sur ce sujet, l’innovation est dans la simplicité et dans le degré de réponse aux attentes de nos candidats.
Le principal point de contact reste la description de poste. Nous avons donc lancé un chantier de formation en interne et un nouveau template permettant de rendre ces descriptions de postes plus lisibles et attractives.
Nous nous préoccupons également de la dimension « mobile » du recrutement, notamment en testant l’application Kudoz. Nous nous formons continuellement sur l’approche directe des meilleurs candidats en utilisant les réseaux sociaux.

Vous avez créé un pôle recrutement digital et image employeur ; pourriez-vous nous décrire les missions et les enjeux de ce service ?

Ce pôle est constitué de 3 personnes au sein du service de la DRH France, et a été lancé en mars 2016. Il s’agit d’utiliser les réseaux sociaux pour enrichir notre sourcing de candidats – dans un contexte fort de recrutement en volume sur toutes les filières métiers. Nous formons les recruteurs et les managers métiers à l’utilisation de LinkedIn pour renforcer l’attraction des Talents. Nous travaillons l’approche directe, nous revoyons les descriptions de postes, nous mettons en place de véritables « communautés de Talents », nous proposons du contenu, -avec la Communication, à travers nos communautés,- qui alimentent notre image employeur à travers la dimension virale des réseaux. Surtout, c’est un pôle qui compte avec le soutien en interne pour tester des approches et des outils innovants. Dans ce contexte, le Test & Learn est très important.

Comment j’ai recruté un Manager Paie International

Dans cette nouvelle rubrique, intitulée « Chronique de recruteurs », nous prenons le temps de décrire un processus de recrutement du début à la fin, depuis la demande initiale jusqu’à l’embauche du collaborateur. Nous nous attardons sur les détails du processus, les moments inattendus, les enjeux et les difficultés, tout ce qui fait qu’une mission de recrutement ne ressemble jamais à une autre mission de recrutement. Etre recruteur, c’est avant tout savoir écouter la demande de nos clients, puis les accompagner pour faire correspondre leurs attentes à la réalité du marché de l’emploi.

1- La demande initiale 

Nous avons récemment été contactés par la Responsable Paie d’un groupe international de services professionnels dans le secteur des finances, et dont le siège de la filiale française est implanté à Paris La Défense.

L’entité française est composée de 1600 collaborateurs ; il s’agit d’une société en pleine croissance, évoluant dans un environnement dynamique.

La Responsable Paie part en congé maternité dans quatre mois et souhaite que nous l’aidions à recruter sa remplaçante.

2-Le descriptif de poste 

Lorsque la Responsable Paie nous contacte afin de nous exposer sa demande, elle nous confie avoir cherché à effectuer le recrutement directement. Au vu de la pénurie de bons candidats sur le marché, elle n’a pas pu trouver le candidat idéal, d’autant plus qu’elle ne veut pas céder sur un certain nombre d’exigences. Elle se retrouve désormais dans l’urgence de trouver sa ou son remplaçant et attend de nous une forte réactivité.

Après avoir échangé longuement avec elle au sujet du poste et de ses attentes spécifiques, nous établissons une fiche de poste qui nous permettra de cibler les profils que nous allons lui proposer.

Le poste consiste en une mission de pilotage du centre de services partagés (CSP) dédié à la paie et au SIRH, qui est basé en Pologne ; le candidat devra être garant du bon fonctionnement de la paie et plus largement des politiques Compensation & Benefits, dans un contexte de grande exigence technique et réglementaire.

Le pilotage du CSP se fait à distance, avec des déplacements réguliers en Pologne. Le Responsable Paie est directement rattaché(e) au Leader Europe CSP RH qui est à Londres. Les échanges se font exclusivement en Anglais.

Le candidat sera recruté dans le cadre d’un CDD  d’une durée de 8 mois. Notre client souhaite une intégration immédiate mais peut « supporter » un mois d’attente si cela est nécessaire.

3- Critères de recherche 

Afin de cibler au mieux les profils, la phase de sélection et de hiérarchisation des critères principaux à prendre en compte est essentielle.

Ici, nous avons fait le choix de rechercher en priorité des candidats qui disposent de 5 critères principaux :

  • un niveau d’anglais très courant, voire bilingue
  • une expérience significative (minimum 10 ans) en paie acquise dans un grand groupe
  • une expérience significative de pilotage d’un service paie avec encadrement de personnel
  • une disponibilité permettant d’effectuer les déplacements en Pologne
  • être prêt à accepter un CDD qui devrait être sans suite
  •  
    Nous prendrons ensuite en compte des critères que nous qualifions de secondaires, tels que la localisation géographique, le niveau de rémunération souhaité par les candidats, la disponibilité (immédiate ou non immédiate).

    La maîtrise d’un logiciel de paie, souvent exigée comme une priorité par nos clients, n’est pas ici un critère important.

    4- Déroulé de la recherche 

    Nous activons donc une recherche de candidats par l’intermédiaire de 2 vecteurs principaux, qui sont la diffusion d’une offre d’emploi sur notre site et sur nos job board partenaires, et l’activation de notre réseau :  nous disposons en effet d’une base de données nous permettant d’avoir rapidement accès  à un vivier de candidats qualifiés. C’est cet outil qui s’avère le plus efficace pour le ciblage des profils.

    La recherche est relativement rapide (environ 3 heures) car les critères définis par le client permettent d’effectuer une sélection fine.

    Nous faisons donc une première recherche qui nous permet de contacter les candidats qui répondent à l’ensemble de ces critères. Le but étant de présenter le poste au candidat mais aussi de vérifier l’adéquation du profil avec la demande de notre client.

    Il s’agit d’un poste attractif, avec une rémunération qui est tout à fait  dans le marché (60-70K€)  et des missions de qualité. Nous ne rencontrons aucune difficulté à susciter l’intérêt des candidats. Cependant, très peu d’entre eux sont à la fois bilingues anglais, et capables d’assumer les responsabilités demandées, sur une courte durée.

    Au vue du dimensionnement du poste et du profil recherché, les candidats ciblés ont un très bon niveau technique et comprennent rapidement les enjeux liés au poste.

    En revanche, les candidats ont tendance à surestimer leur niveau d’anglais. L’évaluation orale à laquelle nous les soumettons nous oblige à écarter de nombreuses candidatures.

    L’entretien de recrutement chez le client se fera pour une partie en Anglais avec le Leader Europe qui ne parle absolument pas français.

    Nous proposons finalement à notre client trois profils ciblés dès la première sélection. Celui-ci décide de tous les rencontrer. La Responsable Paie en poste et le Leader Europe sont, à l’issue des entretiens, particulièrement séduits par une candidate à laquelle ils font une proposition sans tarder.

    La candidate accepte immédiatement le poste, qui correspond en tout point à ses attentes. Bien qu’il s’agisse d’un CDD de remplacement sans renouvellement possible, elle décide de favoriser l’intérêt du poste à la nature du contrat.

    Un accord est rapidement trouvé entre la candidate et la société ; tous les éléments avaient bien été validés en entretien.

    5- Profil du candidat retenu 

    Diplômée d’un Master 2 en Ressources Humaines, la candidate retenue dispose de plus de vingt ans d’expérience professionnelle, dont dix en paie et administration du personnel.

    Elle intervient sur l’ensemble du processus de paie et dispose de bonnes compétences techniques, validées par notre test technique auquel elle a obtenu la note de 82/100 (on considère que le test est bon à partir de 70 et très bon à partir de 80). Elle a piloté la production d’un grand nombre de paies (jusqu’à 1500 salariés en multi sites), dans des environnements complexes.

    Sur le plan managérial, elle a supervisé des équipes allant jusqu’à 7 collaborateurs. Elle semble disposer d’un style managérial plutôt participatif. Elle apprécie d’accompagner ses collaborateurs et les faire monter en compétences.

    Elle a  participé à de nombreux projets transversaux au cours de sa carrière : la préparation des revues de politique RH et paie des filiales, études et benchmarks sur divers sujets Comp & Ben…

    Enfin, cette candidate a un très bon niveau d’anglais ; elle est capable d’échanger aussi bien à l’écrit qu’à l’oral avec des interlocuteurs étrangers. Elle utilise l’anglais au quotidien sur ses fonctions actuelles. Son N+1 est basé à Londres. Les échanges, reporting et réunions se font exclusivement en anglais.

    Elle est actuellement en mission au sein d’un grand groupe international, où elle pilote un service paie dans le cadre, déjà, d’un remplacement congés maternité ; cette mission se termine juste au moment où doit débuter celle de notre client !

    Les retours des différents contrôles de références sont élogieux ; elle est décrite par ses anciens responsables comme une excellente technicienne, organisée et rigoureuse. Ils disent d’elle qu’elle est dotée d’un très bon relationnel, et qu’elle s’intègre très facilement dans une équipe, qu’elle a le contact facile, ce qui est un atout pour le management. Elle était enfin très appréciée de ses équipes et de l’ensemble des collaborateurs.

    Enfin, elle n’a aucune contrainte et une disponibilité totale pour les déplacements réguliers en Pologne.

    Elle a séduit notre client par ses compétences techniques ainsi que par son approche globale : orientation clients et résultats, sens du dialogue, management opérationnel et fort potentiel.

    Avec la cooptation sommes-nous tous recruteurs ?

    La cooptation est un sujet particulièrement à la mode dans les milieux des ressources humaines, et tout particulièrement dans les services recrutement.
    Aussi appelée « crowd recruiting » ou encore « recrutement par recommandation », il s’agit d’une méthode de recrutement par laquelle un salarié recommande / parraine un membre de son réseau pour un poste donné au sein de l’entreprise dans laquelle il travaille. Pour l’entreprise, il s’agit de faire appel au réseau des salariés de l’entreprise pour accéder à un nouveau vivier de candidats potentiels. Ainsi l’entreprise transforme ses salariés en « chasseurs de tête » afin de pourvoir un poste. Cette méthode de recrutement a véritablement le vent en poupe depuis plusieurs années si bien que certaines entreprises en font un véritable outil de sourcing.

    État de la cooptation en France

    En France on estime à 30% la part de recrutement effectué par cooptation dans les entreprises. Certaines d’entre elles récompensent les salariés qui parrainent des candidats. Ces sociétés ont mis en place des programmes de cooptation permettant aux salariés de percevoir une prime importante (jusqu’à 4500€ dans certains groupes) ou plus généralement sous forme de rémunération en nature (bons d’achat, chèques-cadeaux).
    Le montant de la prime varie souvent en fonction du niveau d’expérience de la personne recommandée (les profils confirmés et experts sont davantage valorisés). Celle-ci est allouée une fois la période d’essai terminée et le candidat recommandé véritablement intégré dans l’entreprise.

    Une démarche marketing payante

    En sollicitant son réseau, le salarié devient le prescripteur privilégié de l’entreprise. Il véhicule l’image de l’entreprise et témoigne de la culture de celle-ci. Un salarié qui coopte est un salarié épanoui dans l’entreprise, prêt à vanter les mérites de celle-ci. Le candidat recommandé dispose ainsi d’une image réaliste et positive de la société et du poste proposé. Cela peut conduire pour l’entreprise à une meilleure maîtrise de ses candidatures : diminuer les erreurs de casting, les incompatibilités des candidats à la culture d’entreprise et in fine réduire les erreurs de recrutement.
    La cooptation, en plus d’être très intéressante d’un point de vue économique et de gain de temps, permet d’atteindre un vivier « caché » et ainsi de capter des talents invisibles sur les job boards.

    Les limites de la cooptation

    Même si la cooptation présente de nombreux avantages, il faut pourtant y porter une grande vigilance. Tout d’abord la recommandation doit se limiter au premier cercle de son réseau. Il est délicat de recommander un candidat que ne l’on connait pas.
    La politique de cooptation doit faire l’objet d’une communication claire sur les besoins permettant aux salariés d’avoir une idée précise des profils recherchés et des postes proposés. Il est également primordial pour le recruteur de conserver la maîtrise du process de recrutement. Le salarié qui recommande un membre de son réseau peut parfois vouloir s’immiscer dans le processus de recrutement, et être déçu, ou amer, en cas d’échec de son « poulain ».
    Une autre limite,  pour une entreprise qui recruterait trop régulièrement par le biais de la cooptation, est de se fermer aux bénéfices de la diversité, en se limitant à des candidats issus des mêmes écoles, du même milieu professionnel. Comme l’ont montré les sciences de gestion à travers les théories d’intelligence collective, la diversité est nécessaire à la créativité et à la performance.
    Enfin, la cooptation est parfois critiquée parce qu’elle biaiserait le recrutement. Les candidats cooptés passeraient ainsi les premiers filtres d’une sélection sur CV. L’amitié, la complicité primeraient ainsi sur les vertus libérales d’une sélection au mérite.

    Quelle est la place de la cooptation dans les métiers techniques comme les métiers de la paie ?

    Dans ces métiers, on recherche des compétences spécifiques mais souvent « rares » : la maîtrise d’un logiciel donné, la connaissance d’une ou plusieurs conventions collectives, la technicité de la paie et du déclaratif… Ce secteur fait face à une « pénurie » de bon profil. Le sourcing est un enjeu majeur pour les recruteurs. Dans ce cadre, la cooptation est une piste majeure à prendre en considération dans les années à venir.

    recrutement dans la paie (2/2)

    Qui recrutera-t-on demain dans la paie (2/2) ?

    Les métiers de la paie se transforment. La digitalisation ne modifie pas les fondamentaux de la paie, mais elle en modifie en profondeur la pratique quotidienne. Qui seront les professionnels de demain ? Suite de l’épisode précédent, en nous appuyant toujours sur les chiffres du baromètre PAY JOB/Parlons RH et sur l’expérience de Christine Clérin, expert-comptable, directrice paie/administration et associée du cabinet Primexis.

    Des métiers de précision et de vigilance

    La paie se caractérise également par un rapport particulier au temps. Cet aspect n’est pas nouveau, mais ses effets sont renforcés par les progrès de productivité liés à la digitalisation. La paie, commente Christine Clérin, « comme tous les métiers qui se sont automatisés, présente un risque : c’est celui de s’endormir dans la routine de l’outil, qui semble tourner tout seul, avec des récurrences très fortes. » Un peu comme un conducteur de TGV, ou un contrôleur aérien…

    « Une grande vigilance est nécessaire : quand on change un paramètre, il peut y avoir des réactions en chaîne complètement imprévisibles. Il faut avoir une vision, savoir se remettre en cause, s’interroger… » Ce sont en somme des métiers dans lesquels on évolue « dans l’infiniment petit, et on oublie l’infiniment grand… »

    Des métiers à fort enjeu et sous pression constante

    La paie reste également un domaine très stressant, avec des enjeux très importants. Ce ne sont « pas des métiers où on se sent sécurité ». Chaque mois, c’est la course contre la montre, une course à obstacles, déposés par le législateur au fur et à mesure.

    Il y a la justesse et la régularité de paie, bien sûr, garants du contrat de confiance entre l’employeur et le salarié. Mais il n’y a pas que ça : « le montant du CICE ou des allègements Fillon, par exemple, sont des données qui comptent énormément pour l’entreprise, et peuvent avoir des conséquences importantes. Et l’ensemble des paramètres n’est pas maîtrisé par beaucoup de monde ».  Et lorsque la paie a été éditée, il n’y a pas de retour en arrière.

    Les professionnels que nous avons interrogés perçoivent bien cette dimension. La rigueur et le respect des délais sont cités comme la première qualité du collaborateur paie par 9 répondants sur 10 ; pour ce qui est du responsable paie, l’expertise métier (77%) arrive bien devant les qualités managériales. Le leadership n’est que la 5e qualité citée.

    Et demain ?

    Selon notre enquête, les professionnels de la paie se voient « acquérir de nouvelles spécialités » pour 27% d’entre eux, ou assumer plus de responsabilités managériales pour 24% ; ils ne sont que 8% à se voir rester au même poste pendant 5 ans. Et si on se tourne vers les formations les plus convoitées, c’est… l’anglais qui arrive très loin en tête (49%), devant la DSN (43%) et les compétences managériales (34%). La formation à un logiciel n’arrive qu’en 4e position, citée par 30% des répondants. La plupart sont donc dans une logique de carrière et de développement de leur employabilité, dans un contexte métier en pleine évolution.

    Pour Christine Clérin, demain, « il n’y aura plus de gestionnaire de paie : chaque salarié va saisir ses données, ses absences, etc. En somme, tout ce qui fait le cœur de métier du gestionnaire de paie va disparaître. Ce qui restera important, c’est la capacité à faire des diagnostics, à détecter des anomalies. »

    Quant aux responsables, ils devront développer d’autant plus cette compréhension globale du métier, de la place de la paie dans l’entreprise et dans l’environnement réglementaire, cette capacité à faire l’aller et retour entre l’infiniment petit et l’infiniment grand.

    La digitalisation ne rend donc pas les métiers de la paie plus faciles, mais incomparablement plus passionnants ! En attendant, le recruteur prend note des profils qui peupleront les services paie de demain.

    recrutement dans la paie

    Qui recrutera-t-on demain dans la paie ? (1/2)

    Qui seront les gestionnaires et les responsables paie de 2020 ? Quelle sera leur formation ? Surtout, quelles seront leurs missions, leurs métiers ? Quelques éléments de réponse, en nous aidant des chiffres du baromètre PAY JOB/Parlons RH et du regard de Christine Clérin, expert-comptable, directrice paie/administration et associée du cabinet Primexis.

    Des formations pas toujours adaptées à des métiers en mutation

    Plus du tiers des répondants à notre enquête ont été embauchés à l’occasion d’une création de poste ou de la mise en place d’un nouveau SIRH. Les simples remplacements de postes sont plus nombreux (44%), mais ne sont pas la majorité. Croissance, réorganisation, internalisation, externalisation, digitalisation : la fonction paie évolue à grande vitesse au sein des entreprises, et les profils peinent à s’adapter.

    Selon Christine Clérin, « on voit se développer beaucoup de formations « paie », vers lesquelles on oriente les jeunes en leur disant que c’est porteur. Je n’ai pas l’impression que ces formations tiennent bien compte des évolutions du métier ; on forme davantage au métier d’hier et d’aujourd’hui, mais pas à celui de demain ».

    Cette offre de formation ne se détache pas encore nettement dans nos chiffres, où l’on constate surtout beaucoup de profils « compta » à niveau bac et bac+2, et de profils « RH » à bac+3,4 ou 5. Les « bac+2 » sont les seuls à revendiquer une formation spécifiquement « paie », à hauteur de 9%. Or, pour Christine Clérin, « même quand les collaborateurs sont formés, le temps d’apprentissage sur la paie est plus long que sur la comptabilité ».

    Trouver la perle rare

    Côté recrutement, le problème est éternel : il y a des profils, mais ce ne sont pas toujours les bons. « Il n’est pas facile de trouver des collaborateurs expérimentés, poursuit Christine Clérin, qui aient une vraie connaissance du métier. Celui-ci demande de plus en plus de compétences informatiques, et en même temps requiert une compréhension optimale des calculs eux-mêmes. Il y a une tendance à se dire, « la machine a fait ce calcul, ça doit être bon… », sans se poser davantage de questions ».

    Dans le même temps, la partie « informatique » du métier exige toujours plus de compétences : la paie « devient un métier de précision dans l’utilisation des outils. Il faut avoir des compétences informatiques fortes, notamment sue la partie « requêtes ». Il faut savoir travailler différemment, extraire des données, faire des analyses. On n’est plus simplement opérateur de saisie ».

    Faire le lien entre compétence informatique et expertise métier

    De plus en plus, les entreprises auront besoin de gens qui comprennent le système dans son ensemble, qui soient capables de le corriger, de maintenir la cohérence et la conformité des données. On aura besoin de services qui savent faire la synthèse entre maîtrise de la technologie et compréhension d’ensemble de la paie, dans ses dimensions juridique, sociale, RH, comptable… Aujourd’hui, on peut avoir de bons informaticiens d’un côté, de bons techniciens de la paie de l’autre : il reste à faire le lien entre les deux.

    De fait, dans notre enquête, au palmarès des compétences les plus difficiles à acquérir, l’intégration des évolutions réglementaires et la maîtrise de l’outil informatique arrivent en tête – dans cet ordre. L’importance de ces deux « pôles » de compétences est donc assez bien perçue sur le terrain. Il est également significatif que les 3 premières tâches-clés identifiées par les professionnels couvrent des domaines très larges et « pluridisciplinaires » : la gestion des soldes de tous comptes, l’administration du personnel, la déclaration des charges sociales. Vient ensuite la DSN, qui ajoute l’aspect « nouveauté réglementaire ». Le paramétrage du logiciel n’arrive qu’en 5e position.

    A tous les niveaux de responsabilité, la paie s’impose comme un domaine à la fois technologique – l’outil informatique – et technique – au sens de la maîtrise de la paie dans toutes ses implications.

     

    Nous reviendrons dans quelques semaines sur d’autres spécificités des métiers de la paie, et sur les perspectives à plus long terme.