Bilan du 1er semestre et nouveautés de la rentrée

Nous sommes déjà mi-2016 ! C’est pour nous le bon moment pour établir un bilan intermédiaire.

Malgré une conjoncture économique globale toujours compliquée, le premier semestre 2016 a été pour PAY JOB dans la réjouissante continuité de l’année 2015 :
Une progression du chiffre d’affaire dépassant légèrement les 30% de croissance, comparativement au 1er semestre 2015,
le développement de nos activités principales avec l’arrivée de deux nouveaux consultants et la montée en puissance du Blog, animé par notre nouvelle Responsable sociale et communication RH.

Côté marché de l’emploi, nous constatons que la balance penche encore davantage vers les candidats. Les professionnels de la paie à l’écoute d’opportunités sont toujours plus sollicités. Ils ont systématiquement de nombreuses pistes et restent très peu de temps disponibles. Ce constat est plus notable que jamais, et ce malgré les efforts des organismes de formation pour « alimenter » les services paie des entreprises.

Côté évolutions légales, la mise en place de la DSN, qu’un certain nombre d’entre nous prévoyait compliquée, apparait aujourd’hui comme un succès, comme nous le verrons très prochainement sur notre blog à travers l’interview d’Elisabeth Humbert-Bottin, du GIP-MDS. Même s’il est encore un peu tôt pour établir des conclusions, les retours des entreprises sont essentiellement positifs, fondés sur le gain de temps et la diminution du nombre d’erreurs permise par la centralisation des données.

En ce qui concerne l’organisation de la gestion de la paie, les Centres de Services Partagés ont toujours la côte, pour ce qu’ils permettent en termes d’économies d’échelle et d’automatisation des processus. L’enjeu majeur pour ces CSP est de parvenir à embaucher, et surtout à fidéliser leurs ressources. Les tâches trop segmentées et des rémunérations en-dessous du marché sont les deux principaux écueils. Les services RH en ont généralement conscience mais leur marge de manœuvre est malheureusement dépendante des autorisations émanant des services financiers.

Un autre levier majeur de la performance des services paie est la qualité de l’accompagnement des collaborateurs. Il convient de faire monter en puissance les équipes en les formant aux techniques d’expertise de la paie et aux dernières évolutions légales. Il est également fondamental que les responsables sachent manager avec performance (savoir contrôler, mais également savoir valoriser les équipes), et communiquer de manière efficace avec leurs collaborateurs.

Pour répondre à ces différentes thématiques, et continuer à nous positionner toujours davantage comme le partenaire RH des services paie, nous lancerons à la rentrée de septembre trois nouveautés :

Les petits déjeuners « Club Managers Paie » qui réunissent une fois par mois des Responsables Paie et SIRH de grands groupes afin d’échanger sur des sujets communs (le prochain aura lieu le 8 septembre, trêve estivale oblige, et portera sur le sujet du choix d’un SIRH, en collaboration avec le cabinet Althéa)

Des formations intra « sur mesure » (catalogue prochainement disponible sur notre site internet), qui seront portées par notre nouvelle Responsable Formation, qui connaît bien le sujet, et vous seront proposées à travers un système innovant d’audit gratuit en ligne de vos ressources paie, via des tests approfondis (contactez Linda Zidane pour en savoir davantage, lindazidane@payjob.fr, 01.85.09.28.83)

Un Pack « Formation plus Recrutement » dédié aux grands groupes et CSP ayant de nombreux besoins en intérim, recrutement et formation. Ce pack propose un tarif très négocié, adapté aux exigences des services Achats. . N’hésitez pas à nous consulter pour en savoir plus: 01 40 86 27 30

D’ici là, toute la Team PAY JOB se joint à moi pour vous souhaiter de bonnes et reposantes vacances d’été !

 

visuel fonction publique

SIRH Paie dans le secteur public : un marché d’experts

Hélène Barrios

Hélène Barrios est directrice générale de Cegid Public, la filiale du groupe Cegid dédiée aux SIRH du secteur public. Ingénieur d’affaires dans plusieurs entreprises informatiques à partir de 1998 (Civitas, Umanis, Intentia Consulting), et elle a retrouvé Civitas en 2004. Elle en prend la direction des opérations et du marketing stratégique en 2009, puis rejoint son poste actuel à la direction générale de Cegid Public, issu de la fusion entre Civitas et Visa Informatique. Elle nous parle des grandes tendances à l’œuvre sur ce marché très particulier et des contraintes propres à la demande publique en matière de SIRH paie.

Quelles sont les principales spécificités techniques d’un SIRH paie destiné au secteur public ?

 

La paie du public est structurée avant tout autour du statut des fonctionnaires, ou plutôt des statuts :

  • fonction publique d’État,
  • fonction publique territoriale,
  • fonction publique hospitalière.

La principale particularité de la paie dans le public, c’est son fonctionnement indiciaire. La rémunération du fonctionnaire est fondée sur un indice, lui-même dépendant d’un échelon, inscrit dans une grille, elle-même attachée à un grade. C’est un mécanisme très réglementé. L’indice, multiplié par la valeur du point, donne le montant du traitement de base. Les organismes sociaux, les cotisations, les règles de gestion des temps… ne sont pas non plus les mêmes que dans le privé.

Il y a un autre élément essentiel propre à la paie du public : c’est la rétroactivité. Lorsque survient un changement réglementaire, il s’applique sur les paies passées, sur plusieurs mois. Il faut donc assurer les rappels de paie. Les calculs que cela suppose requièrent des moteurs de paie très puissants dans le SIRH.

S’ajoute encore la question des primes et des régimes indemnitaires, dont certains aspects obéissent à des mécanismes généraux, communs à tous les organismes publics, tandis que d’autres relèvent de règles délibérées par chacun d’eux.

Par ailleurs, pour toute la partie RH, le fonctionnement est là encore très spécifique : il y a, par exemple, la gestion du statut et les règles automatiques de l’avancement, qui rythment les évolutions de carrière.

La paie dans le public est donc construite sur des règles très détaillées et très complexes, plus encore que dans le privé. Nos solutions doivent répondre à cette complexité, avec un niveau important de fiabilité.

 

Comment l’offre est-elle segmentée ?

 

Un peu comme sur le marché du SIRH privé : de même qu’il y a les TPE-PME, les PME-ETI et les grands comptes, nous avons des petites collectivités, un middle market et de grands organismes, qui requièrent des solutions différentes.

Pour les petites et très petites collectivités (moins de 5 000 habitants), nous avons développé une offre dédiée, Channel, qui consiste en un bouquet de services Saas. C’est la première offre lancée dans le secteur public en mode Cloud. Il s’agit d’un outil très ergonomique, évolutif, avec des tableaux de bord, un fonctionnement par abonnement ou à l’usage.

Il y a ensuite un marché constitué de villes et agglomérations moyennes, mais aussi des centres de gestion de la fonction publique territoriale. Il s’agit de centres auxquels les petites collectivités peuvent déléguer leur paie et leur gestion des carrières par le biais d’un portail déconcentré. Les agglomérations moyennes souhaitent quant à elles gérer davantage de fonctions en interne, et notre offre est conçue pour répondre à cette demande de façon agile.

Une troisième offre est dédiée aux grandes organisations publiques : villes de plus de 80 000 habitants, conseils départementaux, conseils régionaux, établissements publics… Pour ce segment, nous proposons un SIRH plus étoffé, sur un périmètre de fonctionnalités plus large, également disponible en Cloud de façon optionnelle.

En somme, pour les plus petits organismes, on reste le plus souvent sur la gestion de la paie, avec des processus métier très automatisés. Plus la taille augmente, plus l’outil est personnalisable, et plus le nombre de fonctions couvertes en RH s’accroît.

Un élément clé est donc de maîtriser cette personnalisation, de savoir adapter l’outil au régime indemnitaire du client, à ses particularités, au périmètre de sa demande.

 

Comment Cegid est-il positionné sur le marché du SIRH paie du secteur public ?

 

Grâce à la configuration et au ciblage de notre offre, nous sommes très bien représentés sur tous les segments. Il faut préciser que ce marché du public est un marché de niche, très spécialisé, supposant la maîtrise d’expertises très pointues. De ce fait, les acteurs sont moins nombreux que sur le marché du SIRH privé, et les masses ne sont pas comparables. Nous avons 30 ans d’expérience dans ce domaine et 160 collaborateurs au sein de Cegid Public ; cela explique notre position forte sur l’ensemble des segments.

 

Comment évolue l’environnement réglementaire ?

 

Le changement réglementaire est encore plus rapide dans le public. L’année dernière, nous avons géré 52 décrets, soit 1 par semaine ! Et contrairement à ce qui se passe dans le privé, nous devons également assurer la rétroactivité des paies.

Il y a certains sujets en commun : la DSN, notamment, en cours de déploiement dans le privé, s’imposera dans le public entre 2018 et 2020. Les organismes publics emploient d’ailleurs souvent des agents de droit privé : nos solutions intègrent les besoins de chaque client en la matière. Gérer cette mixité public/privé est un aspect important, auquel nos solutions sont bien adaptées. Nous avons notamment élaboré nos premières DSN dans des offices publics HLM en janvier 2016.

Parmi les évolutions réglementaires très attendues par la profession, il y a celle du code des marchés publics. Le mode d’achat en Cloud et par abonnement requiert en effet un changement des règles, par rapport au mode en licence/maintenance, investissement/fonctionnement qui prévaut actuellement et n’est plus adapté aux nouveaux modèles de consommation en Saas.

 

Quelles sont, aujourd’hui, les grandes tendances qui affectent ce marché ?

 

Il y a d’abord une tendance lourde : la baisse des dotations des collectivités locales, qui est considérable, puisqu’elle représente un peu plus de 11 milliards d’euros sur 3 ans. Les organisations publiques sont amenées à rechercher des systèmes RH et paie plus productifs et moins coûteux au total.

Deuxième tendance : depuis la loi de de simplification, de plus en plus de textes poussent à la dématérialisation. D’une façon générale, le secteur public est en avance de ce point vue, et pousse à la dématérialisation depuis plus de 10 ans. Mais le mouvement s’accélère.

Troisièmement, la loi NOTRe (sur la nouvelle organisation territoriale) a accentué la tendance aux fusions de collectivités : communes, intercommunalités, régions. De ce fait, des groupements d’achats se développent de plus en plus, avec une consommation d’outils en mode Saas. Des centres de gestion, des syndicats intercommunaux informatiques concentrent des services en mode CSP (centres de service partagé).

Toutes ces tendances tirent dans le même sens : vers le Cloud. Une grande majorité de nos clients agglomération également  passent en mode Cloud : cela leur permet d’être plus agiles dans le processus de mutualisation, de déléguer les questions techniques. Il y a toutes les raisons de penser que cette évolution va s’accentuer dans les années à venir.

 

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Crédits illustration : DR, © Jean-Luc Mege

« Le SIRH ne se résume pas à un logiciel »

Eric Gallot - PAY JOB

Responsable de la gestion sociale de Hauts-de-Seine Habitat, Eric Gallot exerce depuis de nombreuses années des responsabilités en contrôle de gestion sociale, administration du personnel, paie, règlementation sociale et SIRH. Après avoir travaillé au sein de Veolia Eau, du Groupe SNCF, de Paris Habitat, il a rejoint en 2014 l’office public de l’habitat des Hauts-de-Seine (800 collaborateurs salariés et fonctionnaires). Il partage avec nous son expertise et son expérience en matière de SIRH.

Quelle est la place du SIRH dans l’entreprise d’aujourd’hui ?

Le SIRH n’a pas vocation à servir uniquement la fonction RH. Aujourd’hui, le SIRH qui répond le mieux aux besoins est celui qui dépasse largement le seul périmètre des fonctions strictement ressources humaines. C’est celui qui sait être en totale adéquation avec les problématiques et les enjeux de l’entreprise. Il s’agit d’apporter les moyens nécessaires à l’activité de tous les acteurs de l’entreprise quel que soit leur rôle et leur positionnement au sein de l’organisation.
Le SIRH ne se résume pas à un logiciel : c’est le « système d’information » qui existe indépendamment de toute question informatique. L’informatisation a pour but d’en améliorer l’efficacité, au bénéfice du fonctionnement global de l’entreprise. Elle facilite, améliore, sécurise la gestion du système d’information sans jamais se confondre totalement avec lui.

Qu’est-ce que ça signifie, concrètement, en s’appuyant sur votre longue expérience ?

Les enjeux SIRH sont différents d’une entreprise à l’autre. J’ai été amené à évoluer dans des organisations qui présentent de nombreuses spécificités d’un point de vue RH : diversité de statuts, notamment dans les structures où se retrouvent à la fois des salariés et des fonctionnaires ; multiplicité des conventions collectives, d’accords collectifs à des niveaux différents (Branches, UES, entreprises, établissements, organisations fonctionnelles,…).
Il existe donc une réglementation propre à chaque cas de figure. Le SIRH doit intégrer des règles très diverses en matière de maladie, de cotisations, de gestion du temps de travail, de gestion des carrières… et, dans le même temps, réussir à appliquer des règles ou des process communs qui transcendent cette hétérogénéité.
Pour contribuer à la qualité et à la performance de l’entreprise, le SIRH doit prendre en compte toutes ces spécificités et être conçu de façon pragmatique, en donnant aux collaborateurs comme aux managers les moyens nécessaires à leurs missions. Il doit permettre en même temps d’automatiser les process manuels, quand c’est possible et nécessaire, et de les harmoniser.
Pour illustrer mon propos, un processus, qui relèverait normalement de la comptabilité, pourrait très bien être traité, pour partie, par le système de paie, dans la mesure où cela est jugé plus pertinent. Par exemple, si l’on souhaite utiliser des fonctionnalités de calcul rétroactif. Il convient donc de penser à l’échelle de l’entreprise tout entière, par objectifs et donc au niveau des processus, et non dans une logique compartimentée.

Le SIRH idéal existe-t-il ?

Oui et non, car, comme je viens de le présenter, le SIRH qui convient est toujours celui qui est le mieux adapté aux besoins à un moment T. C’est un processus qui évolue en permanence. C’est notamment la raison pour laquelle il n’existe pas de de logiciel SIRH « standard » qui réponde l’ensemble des besoins. Le standard ne répond qu’à des besoins communs à l’ensemble des entreprises. En conséquence, il ne peut s’adresser qu’à une partie des besoins ; le reste étant soit non traité soit traité manuellement par le personnel (c’est le paramètre des « coûts salariaux » du système d’information, insuffisamment pris en compte dans le coût réel du SIRH).
Chaque entreprise a ses problématiques spécifiques, ses besoins particuliers. Concernant les choix informatiques, la question pour l’entreprise relève davantage de la vision que d’un choix technique. Il faut avoir à l’esprit que l’éditeur et l’entreprise n’ont pas le même objectif. Pour l’éditeur de solutions informatiques, le but est d’offrir une solution qui couvre le plus de clients possibles ; pour l’entreprise, il est d’obtenir une réponse à ses besoins spécifiques. Ces derniers sont justement ce qui la distingue des autres. Pour elle, ce qui compte, c’est que la solution mise en œuvre soit un levier de la performance au sein de l’environnement économique.
Le logiciel doit aussi pouvoir évoluer avec le temps, pour suivre les transformations de l’entreprise : changement de taille, nouvelles activités, nouveaux projets. Et la qualité de service doit être au rendez-vous, en matière d’accompagnement de la DRH, de souplesse, d’adaptabilité.
C’est pour cela que je suis plutôt réservé vis-à-vis des solutions Saas : l’investissement de départ est peu élevé, le système est vite opérationnel, mais le service coûte cher dès lors qu’il s’agit de le faire évoluer. Surtout, on se retrouve, de fait, à payer pour les modifications demandées par les autres clients, qui peuvent très bien correspondre à des fonctionnalités dont l’entreprise n’a pas besoin. On estime aujourd’hui qu’une solution Saas revient plus cher qu’un ERP après 5 ans. Pour être un peu brutal, l’externalisation est commode quand on ne souhaite pas ou que l’on ne sait pas traiter le sujet SIRH.

Changer ou faire évoluer son SIRH, cela suppose donc un accompagnement de ce changement ?

Je n’aime pas parler d’ « accompagnement au changement » en parlant du SIRH. Il ne s’agit pas de faire « accepter » un logiciel ou de nouvelles pratiques aux collaborateurs ; le changement c’est la vie normale. Je citerai à ce titre le sociologue Michel Crozier : il rappelle que l’acteur principal du changement, c’est le collaborateur de base, qui ne cesse de vouloir une évolution et une amélioration de son poste de travail.
L’accompagnement au changement pose davantage la question du management et de sa capacité à accompagner le changement dans le cadre des objectifs collectifs à atteindre. Le logiciel, quand il est adapté aux attentes, est, en réalité, un facilitateur du changement, il n’est pas le changement lui-même ; vous comprendrez que, dans le cas contraire, le logiciel vient en opposition aux besoins et constitue un frein. La seule question qui reste est la qualité de la formation au logiciel afin de permettre une appropriation de la solution informatique et donc la réussite de sa mise en œuvre.
Je ne parlerai pas non plus de réorganisation pour les mêmes raisons. La réorganisation est un processus violent qui vise à faire face à des problèmes qui ne peuvent pas trouver de réponse sans rupture. La bonne attitude est d’être attentif, rester en veille permanente, adopter une méthode « agile ». On doit se garder d’agir seul et d’appliquer des méthodologies ou des idées toutes faites ou à la mode : lorsqu’on prend des décisions en se fondant sur son seul point de vue, on a tendance à améliorer le seul champ de ce que l’on appréhende et à dégrader le reste… Il faut être pragmatique. Par exemple, si le responsable d’une tâche considère qu’elle est mieux accomplie manuellement, inutile de l’informatiser dans le seul but d’apparaître plus moderne que les autres.

Vous l’aurez compris, la question du SIRH rejoint ce qu’est l’entreprise à un moment donné, qui la compose, où elle va et comment elle se donne les moyens d’avancer. La réponse ne vient jamais de l’extérieur : la solution est toujours en interne.

 

 

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Crédit illustration : DR

SNCF : projet SIRH réussi

SNCF : chronique d’un projet SIRH réussi

Sébastien Gayet KURT SALMON - PAY JOB

Manager RH et SIRH chez Kurt Salmon depuis 2011, Sébastien Gayet pilote des projets transverses RH/SIRH pour de grands comptes publics/privés, du schéma directeur à la mise en service en passant par le choix de la solution et la conduite du changement. Il était en charge du projet SIRH de la SNCF, accompagné par Kurt Salmon. Il revient pour nous sur cette ambitieuse opération.

PAY JOBKurt Salmon a accompagné la SNCF dans la mise en place d’un nouveau SIRH. Dans quelles conditions s’est déroulée votre intervention ? Quels en étaient les enjeux ?

Sébastien Gayet : La SNCF a effectivement entrepris en 2012 la modernisation de son SIRH. Auparavant, l’entreprise utilisait un outil maison, fondé sur une technologie obsolète qui générait des coûts de maintenance exponentiels. Nous avons accompagné la mise en place d’une solution « gestion et paie », capable d’assurer 160 000 paies, impliquant 4000 gestionnaires. C’est à ma connaissance le plus gros projet SIRH des dernières années qui ait abouti.

L‘enjeu pour la DRH était de trouver un nouveau positionnement (optimisation des processus, montée en compétence des acteurs RH,…) tout en améliorant la qualité de service rendue aux agents.

Il y avait un objectif d’optimisation : plus d’automatisation, moins de saisie, moins de variables, meilleur moteur de calcul… Il fallait mettre en place des workflows, notamment entre les centres de services partagés (CSP/Central) et les établissements (local). Le but était de tout faire à partir d’un même outil en commun intégrant la gestion administrative et la paie ; et, en conséquence, de gagner du temps, de la réactivité, de l’efficacité. Il s’agissait d’automatiser au maximum les calculs, en tenant compte des tâches métier de chacun. Le système a été mis en production le 1er janvier 2015.

Kurt Salmon est intervenu très en amont sur ce projet, sur toute la partie « conduite du changement ». Nous avons accompagné la SNCF sur les études d’impact sur les postes, sur la gestion des emplois et des compétences (GPEC). Il s’agissait de mener une vraie réflexion sur les métiers au sein de la DRH, et sur l’impact du nouvel outil sur leur évolution. Une étude de cadrage a été conduite sur les hommes et sur les postes.

Nous avons commencé très tôt, dès 2012, et nous avons bénéficié de tous les moyens nécessaires pour un chantier de cette ampleur. Nous avons pu mettre en place une cellule de conduite du changement très dense et très active. La SNCF nous a vraiment permis de faire tout ce qui doit être fait dans un projet SIRH de ce type. Trois consultants de Kurt Salmon ont été mobilisés à temps plein, et 6 ou 7 équivalents temps plein chez le client. Au pic de l’activité, une centaine de personnes travaillaient à temps plein sur le projet.

Quel était le périmètre de votre intervention ?

Nous avons travaillé d’abord sur le positionnement stratégique, sur toute la partie étude d’impact, puis sur la mise en œuvre, jusqu’au déploiement de l’outil, dans le détail opérationnel. Cette capacité à considérer aussi bien la vision d’ensemble que la réalisation sur le terrain était très rassurante pour le client.

L’accompagnement a porté sur plusieurs aspects : la conception et la diffusion d’un plan de communication, avec l’élaboration d’un dispositif de relais à l’échelle nationale ; l’accompagnement local, avec une vingtaine de personnes relais à temps plein ; l’organisation de séminaires ; sans oublier toute la partie ingénierie sociale, associant l’ensemble des instances représentatives du personnel (IRP), afin de s’assurer que le projet ait bien été compris et validé par tous.

Les enjeux, dans le cas de la SNCF, sont de taille : un SIRH déficient, des dysfonctionnements dans la paie peuvent avoir des conséquences sur le climat social, avec un risque de grève et d’immobilisation du trafic. C’est tout le pays qui peut être paralysé. Nous devions être en mesure de mettre en place des cellules de crise, et donc être sensibles aux alertes, qu’il s’agisse de critiques exprimées sur le projet ou d’anomalies dans le système. Il fallait pouvoir réagir tout de suite. Un centre d’appel a été mis en place, pour répondre aux questions et aux inquiétudes sur le bulletin de paie.

L’opération s’est conclue sur des séminaires réalisés avec le management de la SNCF : un premier séminaire de clôture pour mesurer la réussite du projet et un autre pour prendre acte du changement d’outils, de l’entrée dans une démarche digitale, avec ses conséquences en matière de gestion des compétences.

Nous avons donc pu conduire cet accompagnement du changement à son terme en ouvrant sur un vrai projet d’entreprise.

Quel est le secret de ce succès ?

D’abord, le fait de pouvoir travailler avec toutes les « strates » de l’entreprise. Nous étions en lien direct avec la DRH, avec le directeur paie au quotidien ; mais nous avions des relais dans les régions, avec l’opérationnel. Le changement n’a pas été piloté depuis une bulle ou une tour d’ivoire. L’outil a été conçu en liaison avec les professionnels du métier, qui connaissent le quotidien des gestionnaires paie. Nous avons même poussé la démarche jusqu’à un certain degré de personnalisation.

Nous avons bien sûr travaillé en parallèle avec le prestataire de la solution informatique. Le produit a été choisi dès 2012, et nous avons accompagné à la validation des spécifications, afin de nous assurer que l’on répondait bien aux besoins des utilisateurs en les intégrant sur l’ensemble des phases projet. C’est également l’une des clés de notre réussite : nous avons pu intervenir à toutes les étapes de l’élaboration du produit, à chaque test intermédiaire, dans un processus itératif. Le résultat, c’est que nous n’avons pas eu de mauvaise surprise à l’arrivée. Il y avait des choses à ajouter, à ajuster, bien sûr, mais pas de grosse erreur de conception.

Cet aspect « concertation » était essentiel, à la fois pour concevoir l’outil pertinent, mais aussi pour accompagner le changement, et répondre aux inquiétudes que suscite toujours ce genre de projets. Certains ont pu craindre que celui-ci ait pour objectif de limiter les effectifs, voire de sous-traiter la paie… Notre intervention a permis de faire comprendre le projet, qui consistait d’abord à améliorer la qualité de service, en libérant les gestionnaires paie des tâches les plus répétitives, en leur permettant de faire moins de saisie et davantage de réponses aux questions des clients.

La réussite du projet peut se mesurer par ces simples faits : le centre d’appel prévu a été sollicité à moins de 10% de sa capacité, et les cellules de crise n’ont pas été mobilisées.

Le secret, enfin, je l’ai déjà dit, c’est que la SNCF s’est vraiment donné les moyens de réussir. Nous avons réalisé des benchmarks auprès de projets similaires, et à chaque fois, la SNCF a choisi de suivre nos recommandations, et de mettre à disposition des ressources et l’équipement nécessaires. Nous avons terminé, de façon plus « événementielle », sur un séminaire à la campagne. La journée s’est terminée dans un champ, avec des montgolfières ; certains sont montés, d’autres ont eu peur… C’est un peu une métaphore du changement et des réactions qu’il suscite.

 

 

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Crédit illustration : kittitee550/Fotolia

table ronde optimisation paie

Paie : comment financer la conformité par l’optimisation de charges ?

Le petit-déjeuner table ronde « Comment financer la sécurisation par l’optimisation ? » organisé par Althéa et Lowendalmasaï, filiale d’Alma Consulting Group, s’est déroulé ce jeudi 1er octobre 2015 à Paris. Compte-rendu de cet événement riche d’enseignements grâce au partage d’expertise et aux retours d’expérience d’opérationnels.

Comme le mentionnait fort justement l’invitation, la paie française est complexe et nécessite une expertise de plus en plus pointue. Ce n’est pas nous, PAY JOB, qui allons dire le contraire. Partant de ce constat, Althéa et Lowendalmasaï ont réalisé une enquête auprès d’experts RH de grandes entreprises (plus de 5 000 salariés) pour identifier leurs besoins en terme d’harmonisation, de sécurisation et d’optimisation de la paie impactant les directions des ressources humaines au quotidien. Cette étude a donné lieu à l’infographie « optimisation et sécurisation, qu’en est-il de votre paie » dont les chiffres-clés ont été partagés au fil de cette matinée.

 

Les participants de la table ronde animée par David Bellaïche, Président Althéa Groupe, étaient :

  • Nadège Henry, Directeur Administration du Personnel, AXA France
  • Samuel Le Metayer, Directeur des Affaires sociales et de la Paie, Etam
  • Sylvie Atienza, Directeur Rémunérations & Avantages sociaux MHCS, Moët Hennessy
  • Julien Plessis, Directeur BU performances RH, Lowendalmasaï
  • Olivier Laurent, Directeur Général, Althéa

Mise en conformité, optimisation et sécurisation

Tout d’abord Julien Plessis de Lowendalmasaï plante le décor. Selon lui, la paie est une sorte de magma composé d’un ensemble de règles mouvantes. Le besoin des entreprises est, en premier lieu, la sécurisation ou la mise en conformité avant l’optimisation. En effet, selon l’étude, 25% des entreprises ne sont pas suffisamment au fait des évolutions réglementaires (et plus encore dans les entreprises de moins de 5 000 salariés). Lowendalmasaï leur propose donc de réaliser un diagnostic « ligne à ligne » des bulletins de paie. Cet audit comprend également les paramétrages du logiciel de paie permettant d’obtenir une paie juste.

infographie althea optimisation paie

Julien Plessis rappelle que le foisonnement des mesures n’est pas toujours facile à traduire dans le logiciel de paie, et qu’en conséquence le risque de non-conformité est élevé. Même les mesures existantes exigent un suivi constant : dans le cas des réductions Fillon, les formules de calcul changent chaque année, par exemple.

Face à cette complexité, les entreprises ont tendance à choisir la prudence. Ainsi, en matière de charges et contributions sociales, elles vont souvent préférer payer davantage plutôt que de risquer un redressement ou une sanction. En outre, selon l’étude, 74% des répondants ont plus de 5 sources différentes qui impactent leur réglementaire paie : le logiciel de paie compile des données de natures très diverses.

D’où l’intérêt de réaliser un état des lieux puis de consolider l’ensemble du réglementaire légal, conventionnel, les accords d’entreprise et enfin les usages dans un même document partagé par l’équipe paie : le Livre Blanc de Paie. Althéa, plutôt que de proposer un format Word complexe à faire vivre dans un cadre de multi-gestionnaires, a réalisé un outil Saas dédié, déjà adopté par plus de 50 entreprises du SBF 250. Ce support réunit l’ensemble des règles de paie applicables à une entreprise, éventuellement les règles de gestion administrative mais aussi les règles de gestion des temps et des activités (GTA) mais il ne doit pas être lié à la solution de Paie ou de GTA afin de ne pas être impacté par un changement de solution logicielle. Althéa développe et optimise donc depuis 8 ans sa solution clé en main de Livre Blanc de Paie, un outil web sécurisé.

livre blanc de paie payjob

Retours d’expérience

Chez Axa, Nadège Henry a décrit l’enjeu majeur reposant sur la création de son livre blanc décidé avant le changement de logiciel de paie. Un énorme travail de simplification, d’harmonisation, de dé-doublonnage a permis de passer de plus de 4 000 rubriques à 2 500 rubriques de paie. L’accompagnement d’Althéa, de Lowendalmasaï et d’autres cabinets d’audit et de conseil spécialisés représente un coût, mais l’économie réalisée par l’optimisation des charges et de l’organisation permet de financer ces missions de conseil (audit de conformité). Concrètement, chez Axa, l’objectif de baisse du coût par bulletin de paie est de le baisser de 20% – ce qui est loin d’être négligeable pour une entreprise qui gère 300 000 paies.

Sylvie Atienza, Directeur Rémunérations & Avantages sociaux MHCS, est très satisfaite de l’usage de cet outil de bonne gestion permettant de gagner en conformité. Elle a observé une augmentation de l’efficience chez les gestionnaires paie grâce au Livre Blanc de Paie. Son existence l’a amenée à modifier l’organisation de son service en distinguant paie « opérationnelle » – l’élaboration et la diffusion des bulletins de paie – et gestion « post paie » – la mise à jour du Livre Blanc, le paramétrage des cotisations et la relation avec les organismes sociaux.

Samuel Le Metayer, Directeur des Affaires sociales et de la Paie d’Etam, a saisi l’opportunité d’un changement de système d’information en 2007 pour faire réaliser en amont un audit global de ses charges sociales par Lowendalmasaï. Ensuite, aidé d’un cabinet de conseil, il a élaboré un Livre Blanc de Paie. Depuis, ce document Word est continuellement mis à jour et la sécurisation du réglementaire de paie est continue.

En bref

À l’écoute des différents retours des intervenants, nous pouvons lister les principaux apports du Livre Blanc de Paie ainsi :

  • partage de l’expertise paie (finie la désorganisation générée par le départ d’un collaborateur paie)
  • implication en amont des services paie en cas de négociation d’accords
  • support de formation pour l’intégration d’un nouveau gestionnaire paie
  • praticité et facilité d’utilisation (avantage précieux dans le cas d’entreprises multisites)
  • gain en terme d’image et de réassurance (IRP, contrôle interne, etc.)
  • possibilité d’y joindre les accords d’entreprises et surtout les usages

 

Évidemment si vous faites le choix d’un Livre Blanc de paie au format Word, les règles de gestion pour les mises à jour doivent être drastiques, une seule personne doit être garante des mises à jour et diffuser la dernière version aux équipes concernées. Dans le cas du Livre Blanc de Paie au format web, la gestion de la confidentialité, du processus de validation et de l’historisation des modifications sont quelques fonctionnalités parmi plus d’une vingtaine que propose l’outil Saas qui professionnalisent la processus réglementaire au sein de l’entreprise.

80% des Livres Blancs de Paie sont mis en place dans le cadre d’un projet de SIRH. Selon la taille de l’entreprise, il faut prévoir 3 à 18 mois (durée moyenne de 6 mois selon les cas rencontrés par Olivier Laurent) et 1 à 4 personnes équivalent temps plein, sans oublier la mobilisation ponctuelle des équipes impliquées.

 

David Bellaïche, Président d’Althéa Groupe, déplore que certaines entreprises, après avoir investi tant en temps qu’en euros, dans la production du Livre Blanc de Paie l’oublient, tout simplement. Ce document doit vivre, chacun doit se l’approprier tout en gardant un ou plusieurs garants, responsables de son contenu et de ses mises à jour. Qu’il s’agisse d’un simple document Word ou Excel, d’un outil de GED ou d’une solution web, disposer d’un tel dispositif permet de limiter les risques et surtout, enfin, de sécuriser le patrimoine réglementaire de l’entreprise.

« Les SIRH paie font de plus en plus l’objet d’une externalisation »

Sans titre-1Ce qu’attendent les entreprises ? Des SIRH simples à utiliser, offrant des possibilités de self-service et de reporting intuitif. Olivier Laurent, directeur général du cabinet de conseil RH et SIRH Althéa, fait le point sur l’évolution du marché et de ses acteurs.

 

 

 

PAY JOB – Quelles sont les principales tendances que vous observez dans les SIRH, et notamment dans les solutions paie ?

Olivier Laurent – Au sein d’Althéa, cabinet leader du conseil RH et SIRH, nous constatons que le modèle économique privilégié par nos clients évolue. L’achat de licence, en SIRH, a largement cédé la place à l’externalisation sur la grande majorité des sujets RH. On observe d’ailleurs une systématisation de cette tendance sur les outils de gestion des talents et de recrutement. En ce qui concerne les solutions paie, nous nous situons à 50/50 pour ces deux orientations. Le marché change énormément, renforçant notre activité de conseil et d’accompagnement.

 

Quels sont les principaux éléments qui distinguent les grandes catégories de solutions SIRH paie ?

Il existe de moins de moins de différences dans les fonctionnalités des principaux SIRH proposés par les grands acteurs du marché. Le choix s’opère en fonction des attentes des clients, selon la taille de leur organisation, l’offre de services proposés, des prix et de leur volonté – ou non – de conserver des compétences internes de gestion de la paie.

 

Quelles sont justement les principales attentes de vos clients ?

Les entreprises ont tendance à rechercher des systèmes de self-service et de workflow, déployables auprès des collaborateurs, et un reporting opérationnel intuitif et fluide. On observe également de plus en plus de projets de gestion des temps et des activités, qui sont menés en parallèle ou en amont des projets de paie. Nos clients veulent aussi du conseil sur l’optimisation de leur organisation.
Aujourd’hui la simplicité est recherchée, dans l’architecture du SIRH, dans sa présentation, dans son utilisation. Les entreprises attendent davantage de dématérialisation à destination des managers opérationnels et des salariés.

 

Quels sont les facteurs de réussite d’un projet de changement ou d’installation de SIRH paie ?

Le principal élément dépend des clients : ils doivent comprendre que ce projet nécessite du temps et de l’argent. Le premier prérequis est la définition et l’appropriation du règlementaire paie, ce qui nécessite la réalisation d’un livre blanc qui formalise la dimension légale à date, ainsi que la réalisation d’un cahier des charges précis. La seconde étape concerne la réflexion autour de l’outil : sera-t-il géré en interne ou externalisé – et dans ce cas, quel sera le niveau de service offert ? Quels processus vont être dématérialisés en self-service et en workflow ? Sur cette base, nous réalisons avec le client un business case complet, intégrant la mise en évidence des besoins en ressources internes. La logique est celle du prêt-à-porter de qualité, avec des modèles pré-paramétrés qui limitent les coûts. Notre rôle de consultant est de cadrer la démarche et d’apporter notre expertise sur le règlementaire.

 

Quelle est la durée de vie d’un SIRH paie ?

Ces projets font partie des plus complexes à mettre en œuvre : une fois installés, on ne les remplace pas avant dix ans au minimum ! Il faut s’approprier un outil coûteux et au retour sur investissement très faible, ce qui n’incite pas à en changer régulièrement. Le modèle d’outsourcing permet d’opter pour des outils évolutifs, ce qui transforme également notre activité de conseil dans le sens d’une plus grande expertise autour de la paie.

 

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