Quels rapports entretient le service Paie avec les autres services de l’entreprise ?

C’est une question cruciale. Le département Paie constitue dans une entreprise un service support. Il a des devoirs et peu de droits. Il suffit de se balader sur les réseaux professionnels pour constater combien les « payeurs » souffrent d’un manque de reconnaissance, d’autant plus dans un contexte législatif compliqué.

Nous nous sommes ici interrogés sur le ressenti général de ceux qui dirigent les services Paie, les Responsables Paie. Se sentent-ils suffisamment reconnus par l’entreprise ? Nous avons également souhaité savoir s’ils s’entendaient davantage avec certains services qu’avec d’autres. Pour cela, nous avons interrogé par téléphone une centaine de responsables paie en activité, la moitié en ETI, l’autre moitié en grands groupes. Voici les résultats de notre étude.

 

I)                    Les services Paie ne se sentent pas assez écoutés, surtout en grands groupes

Ce n’est pas une surprise mais plutôt la confirmation d’une hypothèse toute évidente quand on connaît les professionnels de la paie. Deux tiers des responsables Paie de grands groupes ont répondu « non » à la question : « Le service Paye est-il apprécié à sa juste valeur dans votre entreprise ? »

Dans les ETI, les réponses se partagent à 50/50 entre le oui et le non. Dans le détail, les principales causes de ce ressenti sont à chercher du côté d’un manque de considération. Les responsables Paie ne se sentent pas écoutés par leur hiérarchie. Ils se sentent encore moins intégrés au processus de décision.

Dans les grands groupes en particulier on regrette un manque d’effectif. Dans les PME et les ETI, c’est plutôt un investissement insuffisant dans la formation et l’accompagnement des équipes qui est pointé du doigt.  Les collaborateurs insuffisamment formés aux évolutions légales peinent à répondre aux missions qui sont les leurs.

 

 

 II)                     Ils s’entendent très bien avec les DRH, plutôt mal avec les directions générales

C’est la seconde information de notre étude. Pour le coup elle est surprenante. Les résultats sont identiques dans les PME/ ETI et dans les grands groupes. Le meilleur « ami » du Responsable Paie est le Directeur des Ressources Humaines, de loin. Il y a un net écart avec les trois autres directions testées, qui obtiennent des notes très proches toutes les trois : la direction générale, à qui il est reproché de ne pas s’intéresser au service paie, la direction financière et, de manière surprenante, la direction informatique. En effet, alors qu’on pourrait s’attendre à ce que le service paie travaille main dans la main avec le service informatique, l’histoire est tout autre, en particulier dans les grands groupes où la DSI répond avant tout aux demandes de la direction générale, et laisse bien souvent le service Paie bricoler ses solutions avec un outil mal adapté à ses besoins.

L’étude laisse apparaître une vraie différence concernant la relation à la DAF et à la Direction générale, clairement meilleure dans les PME que dans les grands groupes. La relation aux services informatiques est quant à elle aussi mauvaise dans les PME que dans les grands groupes. Cette constatation explique sans doute un grand nombre de difficultés des services Paie. De nombreux Responsables Paie de PME déplorent également de devoir utiliser un logiciel mal adapté ou mal paramétré.

Où travaillent les professionnels de la paie ?

Certains métiers se retrouvent dans presque tous les secteurs d’activités, c’est le cas des métiers de la paie.

Par définition, cette fonction n’est pas spécifique à une catégorie d’entreprise, puisqu’elle correspond à une fonction support.

Selon la taille de l’entreprise (groupes internationaux, européens, nationaux, PME ou très petites entreprises), les services paie se déclinent de manières différentes.

La paie peut alors être réalisée soit au sein d’un CSP paie (Centres de services partagés) ou d’un service structuré comprenant plusieurs personnes (grandes entreprises), soit par une seule personne (PME – TPE).

Au cours des dernières décennies, une tendance structurelle a profondément affecté la fonction. Certaines entreprises voulant se recentrer sur leur cœur de métiers décident d’externaliser la fonction paie le plus souvent au profit de sociétés d’externalisation ou de cabinets d’expertise comptable.

État des lieux

 

On observe que la grande majorité des professionnels, soit 84%, exercent en entreprise (PME et Grand Groupe).

Les grandes entreprises emploient 65% des professionnels de la paie. A l’opposé, les sociétés d’externalisation n’emploient quant à elles que 3% des professionnels de la paie.

Au-delà de l’opposition entreprise – cabinet, apparait plutôt l’opposition « internalisation ou externalisation » de la paie. Il apparait clairement au vu du tableau ci-dessus que la grande majorité des professionnels de la paie exercent au sein de structures qui font le choix de gérer le processus paie en interne.

La taille du service paie

 

Toutes les entreprises ne détiennent pas un service paie, notamment les plus petites. Dans ce cas, le gestionnaire de paie – souvent unique- est rattaché directement au responsable RH ou, deuxième cas de figure, le RRH produit lui-même la paie.

Plus la taille de l’entreprise est importante, plus la taille du service paie augmente.

Aujourd’hui 60% des services paie sont composés de moins de 5 collaborateurs, 30% entre 5 et 10 collaborateurs et 10% plus de 10 collaborateurs.

Les grands groupes se dotent le plus souvent de CSP paie leur permettant une organisation plus structurée de la paie. Ceux-ci sont souvent composés de gestionnaires paie, de gestionnaires ADP, de gestionnaires des temps, de managers intermédiaires, d’un responsable du CSP et d’un responsable SIRH.

En définitive il n’existe pas de modèle unique ou idéal. Tout dépend du volume de paie, de la culture et de l’organisation de la société, des enjeux financiers et du niveau de compétence des équipes paies.

Part des emplois par secteur en 2017-2018

 

Alors que 84% des professionnels travaillent en entreprises (PME ou grand groupe), quels sont les secteurs d’activités qui recrutent le plus ?

 

Nous observons que l’industrie – pharmaceutique, aéronautique, automobile, métallurgie…-est le premier employeur des professionnels de la paie avec 16% des emplois.

Exæquo à 14%, nous retrouvons les secteurs des activités spécialisées et de soutien aux entreprises ainsi que le secteur de l’enseignement / santé / action sociale. Les services aux entreprises restent un vivier important d’emplois. Ce secteur regroupe une large gamme d’activités qui concernent notamment l’ingénierie, étude, conseil… Les recrutements représentent généralement de petits effectifs (car petit service paie) mais les entreprises restent très dynamiques.

En 3e position, nous retrouvons le commerce avec 12% des emplois.

Les mobilités entre secteurs d’activité sont en principe plus aisées. On observe cependant des spécificités à certains secteurs : la convention collective du bâtiment est très particulière, la paie des intermittents du spectacle est généralement associée à la maîtrise de logiciels dédiés (dont le plus connu est Spaietacle), etc.

 

 

Comment rémunérer ses salariés à l’international : Présentation de Globe Payroll

Comment parvenir à rémunérer ses salariés à l’international dans les règles et comment avoir une vision complète de ses opérations de gestion de la Paie ? Nous avons posé ces questions à M. Philippe Cohen, CEO et fondateur de GlobePayroll.

Fort de sa riche expérience dans la mise en œuvre de projets de transformation à travers l’intégration de systèmes d’information, acquise pendant près de vingt ans passés dans un grand cabinet de conseil international il a créé GlobePayroll en 2015.

Pouvez-vous nous rappeler les enjeux liés à la paie internationale ?

Nous nous adressons à tous les DRH des entreprises multinationales. Quand il s’agit de payer vos collaborateurs, vous êtes confrontés à 4 problèmes principaux : la « compliance » (conformité règlementaire), la sécurité des données, la consolidation des informations de masses salariales et le coût. Pour des petites ou moyennes filiales, pas d’autre choix pour le DRH que de s’adresser à des fournisseurs locaux. Or, ces derniers assurent aujourd’hui des prestations de faible niveau en termes de « compliance », avec des solutions souvent obsolètes. Quant à la consolidation des résultats de paie, et plus généralement de la masse salariale, elle est souvent impossible et conduit les DRH à n’avoir le choix qu’entre Excel ou des interfaces complexes et couteuses. Ainsi, ils se retrouvent avec un processus cher à gérer, pour une valeur ajoutée très faible.

C’est en développant Globe Payroll que vous avez réussi à répondre à ces problématiques de la gestion de la paie. Parlez-nous de cette plateforme.

Depuis une dizaine d’année, nous avons pu observer l’impact de la tendance du Saas sur le domaine RH. Tous les acteurs, qu’ils soient historiques et émergents, ont progressivement constitué une offre de service RH, proposant un Core HR et des modules de gestion des talents. Mais aucun d’eux ne dispose d’une application de paye qui puisse répondre aux besoins des entreprises internationales. On continue à renvoyer cette question au « local » alors qu’il s’agit d’un pan essentiel de la RH, cher et fondamental en termes d’intégration. Le besoin était donc clair : restait à transformer l’essai en proposant au marché une vraie solution Saas de paie globale.

GlobePayroll répond à ces questions à travers une plateforme unique et sécurisée qui regroupe l’ensemble des règles de la paie à l’échelle internationale. Cette solution est en mesure de calculer toutes les paies à l’international, tout en prenant en considération les spécificités des règlementations locales dans chaque pays.

Au niveau sécurité, notre plateforme est hébergée dans un Data Center qui répond aux normes de sécurité les plus strictes dans le domaine.

Par ailleurs, la consolidation des données y est native. Le modèle et l’architecture de cette solution permettent de consolider et d’analyser la masse salariale en temps réel, supprimant ainsi les problèmes d’interfaces ou de « hub » de consolidation.

Pour ce qui est du coût, GlobePayroll demeure largement moins chère que les solutions disponibles actuellement sur le marché. Elle permet de mutualiser toutes les infrastructures, de rationaliser tous les équipements, de simplifier la mise à jour des règlementations et par conséquent de réduire les coûts.

Nous avons réalisé une étude de coût : GlobePayroll est 30 à 50 % moins cher que les solutions actuellement disponibles sur le marché.

Pouvez-vous nous en dire davantage sur les particularités techniques de cette solution ?

Avant GlobePayroll, plusieurs éditeurs de logiciels, parmi les plus grands, se sont essayés à concevoir des solutions de paie internationale. Aucun n’a réussi… Pour une raison majeure : tous se sont appuyés sur des produits existants conçus pour des payes locales, en cherchant à les adapter au contexte international. Et ça, ça ne marche pas…
Le succès de GlobePayroll repose sur un pari un peu fou… : construire une solution de paie, de Core HR et de reporting à partir d’une feuille blanche, en recherchant toujours le meilleur compromis entre la performance IT (vitesse, sécurité, scalabilité) et la pertinence RH (automatisation, ergonomie, évolutivité).

La solution s’est construite autour de trois piliers :

  • Un système d’héritage complet et flexible, c’est-à-dire un moteur de règle identifiant une hiérarchie à plusieurs niveaux de règles (internationales, nationales, conventions collectives, entreprise et établissement). La configuration des règles se fait grâce à un langage « naturel » que nous avons créé, qui permet d’implémenter et de maintenir la solution sans aucun développement. Une particularité qu’offre la technologie SaaS, et qui permet un gain de temps et de coûts sur les projets et sur la maintenance.
  • Des fonctionnalités de gestion avancées : GlobePayroll cherche à simplifier le métier des gestionnaires de paie pour le rendre « intelligent ». Nous avons donc conçu et packagé de nombreux assistants intelligents qui permettent d’automatiser (et de configurer à volonté) le plan de contrôle de la paie. C’est un gain de qualité mais aussi de productivité évident, et la capacité pour les services RH de se recentrer sur l’analyse.
  • Enfin, GlobePayroll dispose bien entendu de toutes les fonctionnalités de post-paie habituelles, mais ces dernières ont été conçues à partir des technologies BigData qui donnent une souplesse nouvelle pour les gestionnaires.

Concrètement, en cas de changement de règlementation, comment procède-t-on ?

Le service le plus attendu par nos clients est le mode dit « processing » lorsque nous assurons pour eux la maintenance de la règlementation. Afin de répondre à leurs attentes, quelles que soient leurs localisations dans le monde, nous travaillons actuellement sur la constitution d’une offre de compliance globale, avec un partenaire ou un réseau de partenaires en charge de la veille légale et réglementaire.

Dans les deux cas, ces informations sont remontées à la cellule que nous avons monté à Paris, en charge de maintenir les règlementations hébergées dans GlobePayroll.

Nous disposons également d’une offre « outsourcing », qui nous permet de traiter la paye de nos clients de bout en bout.

Enfin, nous travaillons sur la mise en place d’un réseau de partenaires qui seraient en charge d’assurer le paramétrage et l’intégration de notre solution dans les écosystèmes client.

Où en êtes-vous actuellement, pouvez-vous nous en dire davantage sur votre stratégie d’expansion ?

GlobePayroll, c’est avant tout une équipe de 20 personnes – développeurs, commerciaux, consultants, gestionnaires – qui travaillent sur ce projet ambitieux. Et nous avons prévu de doubler de taille d’ici un an.

Notre solution est le fruit de plus d’un an de R&D avec des experts technologiques et métiers. Nous sommes fiers d’être en production depuis janvier 2017 avec 12 clients. Et nous sommes en discussion avancée avec des entreprises, essentiellement des PME mais également des groupes de taille plus importante, afin de devenir leur partenaire de gestion administrative et de paie. Enfin, nous préparons une levée de fonds pour la fin de l’année afin de soutenir notre stratégie de développement.

Depuis le démarrage de nos activités, notre solution est internationale en couvrant 7 pays : la France, l’Irlande, les États-Unis, le Maroc, le Luxembourg, Monaco et les Pays-Bas.

Notre stratégie nous amène à concentrer nos efforts prioritairement sur l’Europe de l’Ouest et le Maghreb. Notre objectif est de s’implanter chaque mois dans un nouveau pays et de sortir tous les trois mois une version améliorée et enrichie de GlobePayroll.

Au-delà de ce schéma, nous restons réactifs aux demandes de nos clients qui nous amènent largement à dépasser les frontières de l’Europe !

De fait, les capacités de paramétrage de GlobePayroll sont telles qu’elles nous permettent de paramétrer un pays par mois ! Ce qui nous permet de viser de paramétrer 17 pays cette année et de produire 10.000 payes mensuelles en décembre 2017.

 

Qui est le manager paie d’aujourd’hui ?

En l’espace de quelques années, on constate une véritable transformation du métier de manager paie. Responsable paie, payroll manager, responsable paie et administration du personnel, responsable paie et Rh, responsable paie et SIRH…
Autant de dénominations qui font apparaître les trois compétences clefs du Manager Paie 2017 : la maîtrise de la paie bien sûr, celle de l’administration du personnel au sens large, mais également la supervision du logiciel de SIRH, que cela concerne sa mise en place ou son évolution.

Le responsable paie évolue au rythme des nouvelles lois et des changements au sein de l’entreprise (nouveaux accords, nouvelles indemnisations, augmentations, primes…). Ce poste nécessite des qualités de rigueur et de discrétion, une expertise métier pointue, et bien sûr une compétence managériale, pas toujours évidente à acquérir pour des collaborateurs avant tout reconnus pour leur savoir-faire. En outre, le responsable paie, doit être force de proposition afin d’automatiser au maximum la gestion des données et ainsi faciliter le travail du service paie dans son ensemble.

Nous avons réalisé un portrait-robot du « Responsable Paie » d’aujourd’hui, à partir de 2000 candidatures de managers paie étudiées en 2016 (nous avons limité notre étude aux responsables paie en situation de manager une équipe).

Portrait-Robot du responsable paie

En premier lieu, nous remarquons sans surprise une forte féminisation de la fonction, puisque 73% des cadres de la paie sont des femmes. Cela confirme la tendance de la fonction RH largement représentée par des femmes.

Des profils expérimentés

  • 69% des professionnels ont plus de 10 ans d’expérience, en gestion de la paie
  • 24% ont entre 5 à 10 ans
  • Seuls 8% ont moins de 5 ans d’expérience.

Les niveaux d’expérience correspondent bien au niveau d’expertise et de technicité exigés par le poste. C’est donc l’ancienneté, qui va de pair avec l’expérience du métier, de situations diverses, la connaissance de la législation, qu’une entreprise valorise pour choisir son responsable paie.

Ce dernier est le garant de la conformité de la paie. Il joue un rôle de conseil auprès de ses équipes et est le responsable, en dernier recours, de la bonne production des bulletins de salaire et de la juste déclaration des charges sociales.

Des services à taille humaine

Au-delà des missions « classiques » dévolues aux managers, le responsable paie détient un rôle de support technique et de veille juridique et RH auprès de ses collaborateurs.

On constate à travers ce baromètre que la grande majorité des responsables paie encadre une petite équipe :

  • 60% des responsables paie management moins de 4 collaborateurs
  • 30% des responsables paie managent entre 5 et 10 collaborateurs
  • 10% encadre une équipe composée de plus de 10 collaborateurs

Parmi les responsables paie manageant moins de 4 collaborateurs, il faudrait distinguer les managers intermédiaires, appartenant à des services paie de grands groupes et ayant au-dessus un directeur paie, et les responsables paie de PME. Leur métier est bien différent ; les managers paie intermédiaires ayant généralement beaucoup de libertés et de responsabilités que les responsables paie de PME.

Majoritairement des Bac+2/3

On constate que 45% des responsables paie détiennent un diplôme BAC+2/3. C’est davantage que ceux qui ont été jusqu’à un bac+4/5 (39%). Et ce, malgré une claire augmentation du niveau de diplôme des professionnels de la paie ces dernières années, lié notamment aux nouvelles nécessités d’un métier devenant de plus en plus complexe.

Ces données démontrent que l’expérience est plus importante que le niveau de diplôme pour accéder au titre de responsable paie.

Les formations courtes tel que le BTS comptabilité gestion, éventuellement complété par un DU de gestionnaire de paie sont plébiscitées par les candidats comme les employeurs puisqu’elles permettent une employabilité dès l’obtention du diplôme et une opérationnalité immédiate.

Ils travaillent majoritairement dans de grands groupes

51% des responsables paie exercent au sein de grands groupes français et internationaux. Si l’on ajoute à ce nombre ceux qui exercent en PME, 62% des managers paie exercent leur profession au sein d’entreprise.

Seuls 13% des managers paie exercent en prestation de service (cabinets d’expertise comptable et sociétés de conseil SIRH).

Enfin, 25% des responsables paies ont un profil « hybride », avec en général un passage par un cabinet d’expertise comptable, réputé être la meilleure école, puis une évolution vers un service RH interne d’une entreprise.

Une rémunération attractive

Bonne nouvelle, la tendance à la hausse se poursuit pour cette fonction qui ne connait pas la crise. La pénurie des talents tire les rémunérations à la hausse. Un manager paie gagne en moyenne 46 K€/ an.

1-Rémunération nationale

2-  Rémunération nationale vs province

Un manager paie parisien gagne 20% de plus qu’un homologue provincial, ce qui est conforme aux différences constatées sur d’autres métiers.

41% des responsables paie ne parlent pas du tout anglais

Alors que de plus en plus de sociétés se tournent vers l’international, on constate dans le même temps que peu de responsable paie maitrisent l’anglais.

Ils ne sont que 22% à détenir un très bon niveau d’anglais, contre 37% avec un niveau « intermédiaire » (généralement il s’agit de collaborateurs capables de lire et de correspondre par email mais pas par oral) et 41% avec un niveau « débutant ».

Comment j’ai recruté un Manager Paie International

Dans cette nouvelle rubrique, intitulée « Chronique de recruteurs », nous prenons le temps de décrire un processus de recrutement du début à la fin, depuis la demande initiale jusqu’à l’embauche du collaborateur. Nous nous attardons sur les détails du processus, les moments inattendus, les enjeux et les difficultés, tout ce qui fait qu’une mission de recrutement ne ressemble jamais à une autre mission de recrutement. Etre recruteur, c’est avant tout savoir écouter la demande de nos clients, puis les accompagner pour faire correspondre leurs attentes à la réalité du marché de l’emploi.

1- La demande initiale 

Nous avons récemment été contactés par la Responsable Paie d’un groupe international de services professionnels dans le secteur des finances, et dont le siège de la filiale française est implanté à Paris La Défense.

L’entité française est composée de 1600 collaborateurs ; il s’agit d’une société en pleine croissance, évoluant dans un environnement dynamique.

La Responsable Paie part en congé maternité dans quatre mois et souhaite que nous l’aidions à recruter sa remplaçante.

2-Le descriptif de poste 

Lorsque la Responsable Paie nous contacte afin de nous exposer sa demande, elle nous confie avoir cherché à effectuer le recrutement directement. Au vu de la pénurie de bons candidats sur le marché, elle n’a pas pu trouver le candidat idéal, d’autant plus qu’elle ne veut pas céder sur un certain nombre d’exigences. Elle se retrouve désormais dans l’urgence de trouver sa ou son remplaçant et attend de nous une forte réactivité.

Après avoir échangé longuement avec elle au sujet du poste et de ses attentes spécifiques, nous établissons une fiche de poste qui nous permettra de cibler les profils que nous allons lui proposer.

Le poste consiste en une mission de pilotage du centre de services partagés (CSP) dédié à la paie et au SIRH, qui est basé en Pologne ; le candidat devra être garant du bon fonctionnement de la paie et plus largement des politiques Compensation & Benefits, dans un contexte de grande exigence technique et réglementaire.

Le pilotage du CSP se fait à distance, avec des déplacements réguliers en Pologne. Le Responsable Paie est directement rattaché(e) au Leader Europe CSP RH qui est à Londres. Les échanges se font exclusivement en Anglais.

Le candidat sera recruté dans le cadre d’un CDD  d’une durée de 8 mois. Notre client souhaite une intégration immédiate mais peut « supporter » un mois d’attente si cela est nécessaire.

3- Critères de recherche 

Afin de cibler au mieux les profils, la phase de sélection et de hiérarchisation des critères principaux à prendre en compte est essentielle.

Ici, nous avons fait le choix de rechercher en priorité des candidats qui disposent de 5 critères principaux :

  • un niveau d’anglais très courant, voire bilingue
  • une expérience significative (minimum 10 ans) en paie acquise dans un grand groupe
  • une expérience significative de pilotage d’un service paie avec encadrement de personnel
  • une disponibilité permettant d’effectuer les déplacements en Pologne
  • être prêt à accepter un CDD qui devrait être sans suite
  •  
    Nous prendrons ensuite en compte des critères que nous qualifions de secondaires, tels que la localisation géographique, le niveau de rémunération souhaité par les candidats, la disponibilité (immédiate ou non immédiate).

    La maîtrise d’un logiciel de paie, souvent exigée comme une priorité par nos clients, n’est pas ici un critère important.

    4- Déroulé de la recherche 

    Nous activons donc une recherche de candidats par l’intermédiaire de 2 vecteurs principaux, qui sont la diffusion d’une offre d’emploi sur notre site et sur nos job board partenaires, et l’activation de notre réseau :  nous disposons en effet d’une base de données nous permettant d’avoir rapidement accès  à un vivier de candidats qualifiés. C’est cet outil qui s’avère le plus efficace pour le ciblage des profils.

    La recherche est relativement rapide (environ 3 heures) car les critères définis par le client permettent d’effectuer une sélection fine.

    Nous faisons donc une première recherche qui nous permet de contacter les candidats qui répondent à l’ensemble de ces critères. Le but étant de présenter le poste au candidat mais aussi de vérifier l’adéquation du profil avec la demande de notre client.

    Il s’agit d’un poste attractif, avec une rémunération qui est tout à fait  dans le marché (60-70K€)  et des missions de qualité. Nous ne rencontrons aucune difficulté à susciter l’intérêt des candidats. Cependant, très peu d’entre eux sont à la fois bilingues anglais, et capables d’assumer les responsabilités demandées, sur une courte durée.

    Au vue du dimensionnement du poste et du profil recherché, les candidats ciblés ont un très bon niveau technique et comprennent rapidement les enjeux liés au poste.

    En revanche, les candidats ont tendance à surestimer leur niveau d’anglais. L’évaluation orale à laquelle nous les soumettons nous oblige à écarter de nombreuses candidatures.

    L’entretien de recrutement chez le client se fera pour une partie en Anglais avec le Leader Europe qui ne parle absolument pas français.

    Nous proposons finalement à notre client trois profils ciblés dès la première sélection. Celui-ci décide de tous les rencontrer. La Responsable Paie en poste et le Leader Europe sont, à l’issue des entretiens, particulièrement séduits par une candidate à laquelle ils font une proposition sans tarder.

    La candidate accepte immédiatement le poste, qui correspond en tout point à ses attentes. Bien qu’il s’agisse d’un CDD de remplacement sans renouvellement possible, elle décide de favoriser l’intérêt du poste à la nature du contrat.

    Un accord est rapidement trouvé entre la candidate et la société ; tous les éléments avaient bien été validés en entretien.

    5- Profil du candidat retenu 

    Diplômée d’un Master 2 en Ressources Humaines, la candidate retenue dispose de plus de vingt ans d’expérience professionnelle, dont dix en paie et administration du personnel.

    Elle intervient sur l’ensemble du processus de paie et dispose de bonnes compétences techniques, validées par notre test technique auquel elle a obtenu la note de 82/100 (on considère que le test est bon à partir de 70 et très bon à partir de 80). Elle a piloté la production d’un grand nombre de paies (jusqu’à 1500 salariés en multi sites), dans des environnements complexes.

    Sur le plan managérial, elle a supervisé des équipes allant jusqu’à 7 collaborateurs. Elle semble disposer d’un style managérial plutôt participatif. Elle apprécie d’accompagner ses collaborateurs et les faire monter en compétences.

    Elle a  participé à de nombreux projets transversaux au cours de sa carrière : la préparation des revues de politique RH et paie des filiales, études et benchmarks sur divers sujets Comp & Ben…

    Enfin, cette candidate a un très bon niveau d’anglais ; elle est capable d’échanger aussi bien à l’écrit qu’à l’oral avec des interlocuteurs étrangers. Elle utilise l’anglais au quotidien sur ses fonctions actuelles. Son N+1 est basé à Londres. Les échanges, reporting et réunions se font exclusivement en anglais.

    Elle est actuellement en mission au sein d’un grand groupe international, où elle pilote un service paie dans le cadre, déjà, d’un remplacement congés maternité ; cette mission se termine juste au moment où doit débuter celle de notre client !

    Les retours des différents contrôles de références sont élogieux ; elle est décrite par ses anciens responsables comme une excellente technicienne, organisée et rigoureuse. Ils disent d’elle qu’elle est dotée d’un très bon relationnel, et qu’elle s’intègre très facilement dans une équipe, qu’elle a le contact facile, ce qui est un atout pour le management. Elle était enfin très appréciée de ses équipes et de l’ensemble des collaborateurs.

    Enfin, elle n’a aucune contrainte et une disponibilité totale pour les déplacements réguliers en Pologne.

    Elle a séduit notre client par ses compétences techniques ainsi que par son approche globale : orientation clients et résultats, sens du dialogue, management opérationnel et fort potentiel.

    Le point sur la DSN: Interview avec Elisabeth Humbert-Bottin

    Élisabeth Humbert-Bottin Pour notre édito de septembre nous avons voulu faire un point sur l’évènement majeur des derniers temps, le passage à la DSN :  Où en est-on du déploiement de la DSN, quelles sont les retombées, quelles sont les 1eres observations, sont autant de questions que nous avons posées au directeur général du GIP-MDS, Mme Elisabeth HUMBERT-BOTTIN.

    Élisabeth Humbert-Bottin est directeur général du Groupement d’intérêt public Modernisation des déclarations sociales (GIP-MDS) depuis juillet 2010.
    Élisabeth Humbert-Bottin, diplômée de HEC et de l’École nationale supérieure de sécurité sociale (EN3S), a été consultante dans différentes structures, dont le Cesia (Centre d’étude des systèmes d’information des administrations) avant d’être nommée en 1992 directeur de l’organisation de la Caisse nationale d’assurance vieillesse des travailleurs salariés (Cnav).
    Devenue secrétaire général de la Cnav en 1999, elle a pris en 2004 la direction d’Armonia, l’association assurant la maîtrise d’ouvrage informatique de la Mutualité sociale agricole (MSA).

    Comment se passe la mise en place de la DSN à ce jour ?

    En juin 2016, 520 000 entreprises sur une cible de 6 millions ont déjà recours à la DSN, cela représente près de 40% en nombre d’entreprises et la moitié en établissements. Les plus grandes entreprises de France en font partie et c’est ainsi 14 millions de salariés sur une cible de 17 millions. En termes de couverture sur ce point, les ¾ ont été dépassés.
    Pour le moment la DSN résiste très bien aux dépôts de masse, aucun problème informatique sérieux n’a été décelé, le dispositif est performant.
    Pour rappel, la DSN remplace aujourd’hui 9 déclarations sociales : les arrêts de travail (maladie, maternité, paternité), les fins de contrat, les déclarations ou les enquêtes de mouvement de main d’œuvre, la radiation aux organismes complémentaires, la déclaration unifiée de cotisations sociales (DUCS) pour l’URSSAF avec le BRC et le TR, et le relevé de mission pour les entreprises de travail temporaire.

    Le taux de qualité de la DSN (sans retour de l’URSSAF) est de 89%, alors qu’auparavant (avant la DSN) ce taux était de 86%.
    Pour le moment, nous n’observons aucun retour négatif majeur.
    Aujourd’hui 30 milliards d’euros transitent par la DSN, soit 70% des recouvrements.

    • En ce qui concerne les arrêts de travail, ils passent très bien en DSN avec un taux de près de 90%. Côté CPAM, ils dénotent une amélioration des données ainsi qu’un délai de paiement accéléré des indemnités journalières.
    • Pour le pôle emploi, il y a moins de volume, la qualité des données est la même qu’auparavant. Pour les intérimaires, on dénote une amélioration très sensible de la qualité des données avec un taux de 98%. De même, désormais 98% des salariés intérimaires sont reconnus alors qu’auparavant ce taux était de 80%.
    • Pour les mouvements de main d’œuvre, le taux de qualité est de 94%. Ce taux chute pourtant pour les grandes entreprises qui omettent parfois de faire le lien entre les mois.
    • Quant aux formalités de radiation des organismes complémentaire : 50% des entreprises communiquent leurs données via la DSN

    Les retours sont très positifs par rapport aux attentes, pour 80% des utilisateurs il s’agit là d’une véritable simplification et sécurisation des déclarations sociales.

    Selon une étude BVA réalisée fin 2015, 75% des entreprises passées à la DSN en sont satisfaites. Qu’est-ce qui est le plus positif pour elles : la limitation du coût des erreurs ou le gain de temps ?

    L’un des aspects positifs est véritablement la sécurisation des données de la paie.

    Il y a désormais une cohérence avec la nomenclature officielle notamment en ce qui concerne les motifs de fin de CDD. Auparavant les logiciels étaient très permissifs, ainsi une entreprise pouvait invoquer un motif non conforme à la nomenclature ce qui débouchait le plus souvent sur un litige porté devant les prud’hommes.
    Cela permet d’avoir quelque chose d’opposable pour les gestionnaires paie. Cette sécurisation des données permet notamment une normalisation du fonctionnement des services paies. C’est l’occasion pour les entreprises de « nettoyer » et de remettre en conformité à la norme leur service paie.Il s’agit également d’un gain de temps : par exemple la Société Générale a déjà amorti ses investissements en DSN.
    Les services RH sont dispensés de certaines missions « administratives » et pourront ainsi consacrer plus de temps à d’autres missions plus en phase avec leur métier.

    Certaines entreprises vous ont-elles fait remonter des retours négatifs ? des limites ? des difficultés nouvelles liées au passage à la DSN ?

    Dans tout changement, on estime que 10% sont très moteurs, 30% des individus sont « prêt à jouer le jeu », 30% à suivre si la majorité a suivi alors que 10% sont systématiquement mécontents. Concernant la DSN, les arguments des utilisateurs insatisfaits sont :

    • Que le passage à la DSN peut-être contraignant, car le contrôle des données est à effectuer en amont/au moment de la paie
    • Les entreprises doivent paramétrer leur logiciel ou investir dans un nouveau logiciel.
    • Il peut y avoir un temps de formation / adaptation des salariés à la DSN.

    Ces arguments sont davantage liés aux changements qu’au passage à la DSN. Le coût initial est largement compensé par la suite par le gain de temps généré. Les fonctions RH peuvent se recentrer sur leur cœur de métier et développer des missions à valeur ajoutée.

    Le calendrier de passage à la DSN pour les petites et moyennes entreprises a été décalé fin 2015 pour s’étendre désormais jusqu’en 2017. Qu’est-ce qui a motivé ce nouveau calendrier ?

    Le législateur souhaitait initialement que ce passage soit vite opéré, en 2016. Cela était très ambitieux, les éditeurs avaient beaucoup d’autres sujets et n’ont pu être massivement prêts.

    Le but du décalage était d’éviter un « big bang » d’où un calendrier échelonné avec le 1er seuil intermédiaire rendant obligatoire la DSN aux plus grandes entreprises en mai 2015, un nouveau seuil intermédiaire en juillet 2016 et une généralisation à l’ensemble des entreprises au 1er janvier 2017.

    Quels sont les enjeux de la prochaine étape, à savoir le passage des entreprises ayant déclaré plus de 50 000 euros de cotisations sociales en 2014 ?

    « Le système doit tenir » !
    Les tests démontrent de bons résultats, 44% des sociétés du régime générale sont en production.
    Les enjeux sont le passage à la phase 3.
    A l’automne 2016, de nouvelles déclarations seront disponibles dans la DSN. Le périmètre de la DSN s’étend avec le remplacement des formalités de recouvrement de la retraite complémentaire et des contrats collectifs complémentaires santé et prévoyance et de la DADS-U. La DSN se substituera ainsi non plus aux 9 déclarations disponibles aujourd’hui mais en remplacera plus de 20.
    Les entreprises qui auront toutes adopté la DSN en janvier 2017 n’auront plus de DADS-U à produire en janvier 2018.
    Une fois la généralisation opérée, plus de 20 déclarations actuellement en place pourront potentiellement être remplacées.
    L’enjeu est de basculer vers la phase de généralisation au bon moment.

    Comment s’est déroulée la mise en place de la DSN côté Editeurs de paie ? s’est-elle mieux intégrée à certains logiciels de paie qu’à d’autres ?

    Nous co-construisons la DSN avec les éditeurs depuis novembre 2011. Il s’agit de la construction d’un modèle de paie, concerté et co-construit.
    170 éditeurs sont en production de la DSN et 125 d’entre eux ont signé la charte qualité. Parmi ceux-ci, 4 éditeurs regroupent 50% des flux entrant.

    Enfin, quels sont les chantiers futurs du GIP MDS après la DSN ? Avez-vous déjà une visibilité sur les prochaines actions qui seront entreprises ?

    Il y a plusieurs chantiers !
    Nous avons pour objectif d’étendre le périmètre de la couverture DSN. Elle regroupe 24 déclarations aujourd’hui et nous souhaitons l’étendre d’au moins autant.
    Nous souhaitons également positionner le salarié comme acteur du process, qu’il ait accès aux données DSN pour rectification et modification.
    La DSN permet ainsi de créer un triptyque qui fonctionne entre l’entreprise, le salarié et  les organismes de protection sociale.

    GIP-MDSLe Groupement d’intérêt public Modernisation des déclarations sociales (GIP-MDS) a été créé en 2000 dans le but de mutualiser les moyens et les expertises des organismes de protection sociale en termes de dématérialisation, et de permettre aux entreprises et à leurs mandataires d’effectuer leurs déclarations sociales en ligne de manière gratuite, simple et sécurisée.
    Le GIP-MDS regroupe les organismes de protection sociale (Acoss, Agirc-Arrco, Cnav, Pôle emploi, Unédic, Cnamts, MSA, RSI…) et, comme membres associés, les organisations patronales, des syndicats de salariés, des représentants d’utilisateurs comme les éditeurs de logiciels (Syntec numérique) et les experts-comptables (Conseil supérieur de l’Ordre des experts-comptables).
    Fort du succès de net-entreprises.fr (4 millions d’entreprises inscrites, plus de 30 millions de télédéclarations et consultations en 2015), le GIP-MDS est maître d’ouvrage opérationnel de la déclaration sociale nominative, la DSN.

    Créer un CSP Paie: mode d’emploi (1/3)

    Le centre de services partagés (CSP), popularisé dans les années 80 est aujourd’hui devenu un outil précieux et utile pour les grandes entreprises. Faurecia, Carrefour, Groupama, LVMH… 75% des entreprises du CAC40 y ont recours. Son efficacité est cependant extrêmement dépendante de la mise en place d’un certain nombre de processus, sur lesquels il est important de prendre le temps d’une réflexion ante-projet.

    Cet article est le premier d’une série de trois, dans lequel l’auteur détaille avec précision les questions à se poser pour élaborer un cahier des charges « gagnant ».

    Bien répartir les tâches et s’interroger quant au partage des responsabilités, à travers un document d’engagement co-signé

    La création d’un CSP pose la question de l’optimisation de l’organisation du travail et du périmètre de responsabilité de chacun. Qui fait quoi ? Qui est responsable de quoi ? il est impératif de répondre à ces questions afin de constituer des fondations solides.
    L’efficacité, la fluidité des processus, le contrôle, la performance et la qualité de service du CSP dépendent pour une large part de ces choix. La répartition des tâches doit être matérialisée pour pouvoir être partagée et pour servir de document de référence qui pourra, le cas échéant, être périodiquement révisable.

    Le mieux sur un plan pratique est de réaliser deux documents :
    1) Une convention d’engagements réciproques qui sera signée par les responsables des différents services impliqués (directeur du CSP, DRH, directeur du SIRH, directeur financier, …)
    2) Une annexe à cette convention, sous format Excel, qui détaillera l’ensemble des tâches et précisera les actions et la responsabilité des différentes parties

    Prenons l’exemple de l’établissement d’un solde de tout compte; on précisera :
    – Qui fournit les informations nécessaires et avec quel délai de prévention
    – Qui réalise ce solde et dans quel délai, selon la date de la demande et son positionnement dans le calendrier de paie mensuel
    – A qui, avec quelle signature et comment sont envoyés les différents documents nécessaires à la remise du solde au salarié
    – Les modalités de confirmation de la remise de ces documents ainsi que les documents signés à retourner pour archive et contrôle

    De cette façon, on permet à chacun de savoir précisément quel service il doit rendre. On peut également ainsi définir les indicateurs qui permettront de valoriser les actions réalisées par le CSP et, en cas de difficultés, d’arbitrer.
    Sur le plan de l’audit interne, la traçabilité de chacune des tâches permettra un contrôle plus efficient.

    Optimiser les ressources et les compétences des acteurs de l’entreprise, via la dualité d’organisation Local/ Central

    La mise en place d’un CSP est l’occasion de redistribuer les rôles de la fonction RH au service de la stratégie de l’entreprise, dans le cadre d’une démarche participative fédérant tous les acteurs de l’entreprise.
    Où seront basés les différents acteurs et quelle sera la répartition entre le central et le local ?La création d’un Centre de Services Partagés est l’occasion d’une réflexion importante sur l’intérêt de confier une tâche plutôt à un acteur qu’à un autre. Cette réflexion sera bien sûr fonction des outils utilisés et du profil des différents acteurs mais également de leur proximité avec les salariés

    Il convient pour cette analyse de privilégier la proximité de l’information, d’éviter la double saisie et enfin de mutualiser la réalisation de ces tâches pour éviter qu’en cas d’absence le processus ne soit interrompu.
    On portera une attention toute particulière au délai et au mode de transmission des fichiers ou éléments de paie afin de réaliser ces transmissions au fil de l’eau et non pas en totalité durant la période de contrôle. La bonne fluidité de cette transmission sera un gage d’efficacité essentiel de la qualité des données et du temps de traitement nécessaire.

    En règle générale on retrouve :

    En local (Société, site ou établissement) :
    La source de l’information (mouvements du mois, nouveaux contrats, relevés des badgeuses, primes, gestion des absences de santé et autres).
    – Le contrôle de la Gestion des Temps et des Activités
    – Le contact avec les salariés
    – La réalisation des déclarations obligatoires (DUE, DMO, registre du personnel, …)
    – Le contact avec les organismes extérieurs gérant les frais de santé, la prévoyance ou la retraite
    – Le suivi des dossiers des salariés sur un plan RH
    – La transmission au CSP des éléments variables de paie chaque mois

    En central (équipe du CSP à proprement parler):
    Le traitement des données en paie sous la forme d’injection de fichiers, de saisies complémentaires à celles réalisées en local, d’application des règles, de réalisation des calculs en amont nécessaires pour l’alimentation des rubriques particulières, …)
    – La valorisation de la gestion des temps fournie par le local
    – La réalisation et le contrôle de la paie
    – La réalisation des déclarations liées au paiement des charges (DUCS, DSN, DNAC, DADS-U, …)
    – La réalisation de l’interface comptable
    – La fourniture des divers éléments pour un traitement  en local, tels que les soldes de tout compte, attestations, certificats de travail ainsi que les fichiers extraits du système de paie qui sont nécessaires aux différents acteurs.