Edito: Des chiffres et des hommes

12%

C’est le pourcentage de candidats envoyés à nos clients qui ont répondu à une annonce diffusée pour un poste donné. Ce nombre, extrêmement bas, est un indice parmi d’autres statistiques que nous venons d’extraire afin d’analyser les tenants et les aboutissants de notre travail de recruteur.

Cela signifie donc que dans 88% des cas, les candidats que nous présentons sont des candidats qui ont été chassés, sur des cvthèques et dans notre réseau de candidatures. Pour nos clients, faire appel à PAY JOB, c’est donc se donner 8 fois plus de chance de trouver le profil recherché qu’en se limitant à diffuser une annonce sur internet.

46%

C’est le pourcentage de « transformation » des postes qui nous sont confiés par nos clients. Autrement dit, près d’une mission de recrutement sur deux est pourvue par notre cabinet. C’est un nombre très élevé, puisqu’il faut l’analyser en se rappelant que PAY JOB travaille au succès et sans exclusivité (donc souvent en concurrence avec d’autres prestataires de recrutement).

Par ailleurs, il arrive aussi parfois que les missions confiées soient finalement annulées par nos clients, par exemple dans le cas de missions d’accroissement temporaire d’activité pour lesquelles le budget espéré ne se débloque pas.

5,16

Il s’agit du nombre de dossiers de candidature complets que nous adressons par poste confié à nos clients. Pour arriver à ce chiffre, nous recevons et sélectionnons de nombreuses candidatures. Nous passons beaucoup de temps au téléphone avec les candidats, validons leurs critères de motivation, les orientons vers les offres qui leur correspondent le mieux. Puis bien sûr nous les recevons en entretien, leur faisons passer un test technique en ligne, que malheureusement tous ne réussissent pas. Enfin nous prenons, avec leur accord, des références auprès d’anciens employeurs.

Nos clients retiennent parmi ces dossiers présentés, en moyenne, un candidat sur trois pour le recevoir en entretien, et enfin, parmi ces candidats, un peu plus d’un sur quatre est finalement retenu pour le poste. Les plus matheux d’entre nos lecteurs feront les calculs pour vérifier qu’on retombe bien au final sur nos 46% de transformation !

82 000

C’est le nombre d’internautes venus sur le site de PAY JOB au cours de l’année 2016. Ils y ont passé en moyenne un peu plus de 4 minutes chacun et ont consulté 8 pages au cours de leur visite. Les pages les plus consultées sont bien sûr les offres d’emploi, rafraichies quotidiennement, et où près de trois nouvelles offres d’emploi de professionnels de la paie apparaissent chaque jour.

Les pages de tests ont également énormément de succès. Chaque mois, plus de 2000 internautes s’exercent par exemple au test le plus prisé : celui sur les congés payés !

43%

C’est le pourcentage de croissance de PAY JOB en 2016. Exactement le même qu’en 2015. Cet élan est dû notamment à notre politique d’investissements permanents : embauche de nouveaux collaborateurs, développement de nos outils informatiques, de notre communication digitale…

Il est également le reflet de la confiance que vous nous accordez. Vous, clients qui nous suivez depuis le début de notre aventure, il y a maintenant dix ans, quand nous avons fait le pari de créer un cabinet de recrutement hyper spécialisé, dédié aux métiers de la paie. Vous, clients qui nous avez rejoint depuis, chaque année davantage, pour faire appel à nos services de recrutement, d’intérim et désormais de portage salarial et de formation. Vous, enfin, candidats gestionnaires et responsables paie, consultants SIRH, experts paie… qui nous faites confiance tous les jours si nombreux pour vous aider à trouver l’opportunité professionnelle que vous recherchez.

A tous nous souhaitons aujourd’hui adresser nos plus chaleureux remerciements pour cette belle année 2016, et vous souhaiter le meilleur pour cette année 2017. Qu’elle soit porteuse d’évènements personnels heureux, de réalisations épanouissantes et de bonheurs professionnels.

Les impacts de la loi travail sur la paie

C’est fait. La loi travail a été votée et publiée au journal officiel. Dans cet article, nous nous intéressons aux impacts de cette loi sur le volet Paie. Nous en avons décrypté les principales mesures :

Temps de travail

Si les 35 heures restent la règle (Article L3121-10 code travail), les durées maximales possibles ont été augmentées.

La durée maximale de travail quotidienne est de 10 heures. Cependant il est possible pour l’employeur d’augmenter cette durée de 2 heures, soit de la porter à 12 heures de travail par jour, dans le cadre d’un accord d’entreprise justifiée par une véritable nécessité liée à un accroissement d’activité.

La durée maximale hebdomadaire autorisée en cas de circonstances exceptionnelles a également été augmentée. Il sera désormais possible pour l’entreprise de porter la durée de travail hebdomadaire à 60 heures, contre 48 heures actuellement (article L3121-35 code travail). Pour se faire, l’entreprise devra au préalable obtenir l’autorisation de l’inspection du travail, en plus de l’accord d’entreprise.

Hormis ces circonstances exceptionnelles la durée de travail effectif hebdomadaire est limitée à 48 heures (article L3121-35 code travail) sur une même semaine et 44 heures par semaine sur une période de 12 semaines consécutives.

Pour les salariés en forfait journalier, la loi instaure une obligation de suivi pour l’employeur.

Rémunérations des heures supplémentaires

Ce point a fait l’objet de nombreuses critiques.

Les 8 premières heures restent majorées de 25% puis les suivantes de 50%.

Jusqu’ici la loi prévoyait qu’un accord collectif pouvait instituer une majoration réduite à 10% dans le cas où aucun accord de branche ne s’y opposait. La loi travail supprime cette dernière condition. Ainsi l’employeur pourra plus aisément conclure un accord pour réduire la majoration des heures supplémentaires (Article L3121-22 code travail).

Congé

   – Embauche

Pour les nouvelles recrues en entreprise, il n’est plus nécessaire d’attendre l’ouverture des droits au 1er juin pour prendre des congés. Désormais ils peuvent être pris dès l’embauche (article L3141-12 code travail), à la condition quand même d’avoir acquis ces jours.

     -Période de référence

L’employeur pourra par accord d’entreprise ou convention modifier la période de référence des congés (article L3141-11 code travail). Jusqu’à présent cette période de référence était du 1er juin N au 31 mai N+1.

    -Jeunes parents

Les jours supplémentaires de congés accordés aux femmes de moins de 21 ans seront désormais également accordé aux hommes. (article L3141-8 code travail). Ils bénéficieront de 2 jours supplémentaires par enfant à charge.

    -Congés supérieurs à 24 jours

Un salarié qui demande un congé supérieur à 24 jours d’affilés, et dont le foyer familial compte un enfant, un adulte handicapé ou une personne âgée non autonome verra sa demande obligatoirement acceptée (article L3141-17 code travail). Jusque-là cette dérogation était liée uniquement à la contrainte géographique

    -Congés pour évènements familiaux

Il est prévu un allongement des congés pour « évènements familiaux » lié aux décès :

  • Décès d’un enfant le congé est porté à 5 jours contre 2 actuellement
  • Décès du conjoint(e) ou du concubin (e) 3 jours contre 2 auparavant
  • Pour le décès d’un frère, sœur, parent, beaux-parents ils passera à 3 jours contre 1 actuellement

Bulletin électronique

Comme annoncé dans un précédent article,  « La V2 du bulletin électronique dès 2017 », la loi travail entend faciliter la mise en place du bulletin électronique.

Médecine du travail

La visite médicale d’embauche ne sera plus obligatoire, sauf pour les postes à risque. Les autres salariés passeraient de simples visites d’informations et de préventions dispensées par un professionnel de la santé (infirmière ou médecin du travail).

Pour aller plus loin, découvrez nos formations en droit du travail-Ressources humaines-Paie

 

 

 

Le point sur la DSN: Interview avec Elisabeth Humbert-Bottin

Élisabeth Humbert-Bottin Pour notre édito de septembre nous avons voulu faire un point sur l’évènement majeur des derniers temps, le passage à la DSN :  Où en est-on du déploiement de la DSN, quelles sont les retombées, quelles sont les 1eres observations, sont autant de questions que nous avons posées au directeur général du GIP-MDS, Mme Elisabeth HUMBERT-BOTTIN.

Élisabeth Humbert-Bottin est directeur général du Groupement d’intérêt public Modernisation des déclarations sociales (GIP-MDS) depuis juillet 2010.
Élisabeth Humbert-Bottin, diplômée de HEC et de l’École nationale supérieure de sécurité sociale (EN3S), a été consultante dans différentes structures, dont le Cesia (Centre d’étude des systèmes d’information des administrations) avant d’être nommée en 1992 directeur de l’organisation de la Caisse nationale d’assurance vieillesse des travailleurs salariés (Cnav).
Devenue secrétaire général de la Cnav en 1999, elle a pris en 2004 la direction d’Armonia, l’association assurant la maîtrise d’ouvrage informatique de la Mutualité sociale agricole (MSA).

Comment se passe la mise en place de la DSN à ce jour ?

En juin 2016, 520 000 entreprises sur une cible de 6 millions ont déjà recours à la DSN, cela représente près de 40% en nombre d’entreprises et la moitié en établissements. Les plus grandes entreprises de France en font partie et c’est ainsi 14 millions de salariés sur une cible de 17 millions. En termes de couverture sur ce point, les ¾ ont été dépassés.
Pour le moment la DSN résiste très bien aux dépôts de masse, aucun problème informatique sérieux n’a été décelé, le dispositif est performant.
Pour rappel, la DSN remplace aujourd’hui 9 déclarations sociales : les arrêts de travail (maladie, maternité, paternité), les fins de contrat, les déclarations ou les enquêtes de mouvement de main d’œuvre, la radiation aux organismes complémentaires, la déclaration unifiée de cotisations sociales (DUCS) pour l’URSSAF avec le BRC et le TR, et le relevé de mission pour les entreprises de travail temporaire.

Le taux de qualité de la DSN (sans retour de l’URSSAF) est de 89%, alors qu’auparavant (avant la DSN) ce taux était de 86%.
Pour le moment, nous n’observons aucun retour négatif majeur.
Aujourd’hui 30 milliards d’euros transitent par la DSN, soit 70% des recouvrements.

  • En ce qui concerne les arrêts de travail, ils passent très bien en DSN avec un taux de près de 90%. Côté CPAM, ils dénotent une amélioration des données ainsi qu’un délai de paiement accéléré des indemnités journalières.
  • Pour le pôle emploi, il y a moins de volume, la qualité des données est la même qu’auparavant. Pour les intérimaires, on dénote une amélioration très sensible de la qualité des données avec un taux de 98%. De même, désormais 98% des salariés intérimaires sont reconnus alors qu’auparavant ce taux était de 80%.
  • Pour les mouvements de main d’œuvre, le taux de qualité est de 94%. Ce taux chute pourtant pour les grandes entreprises qui omettent parfois de faire le lien entre les mois.
  • Quant aux formalités de radiation des organismes complémentaire : 50% des entreprises communiquent leurs données via la DSN

Les retours sont très positifs par rapport aux attentes, pour 80% des utilisateurs il s’agit là d’une véritable simplification et sécurisation des déclarations sociales.

Selon une étude BVA réalisée fin 2015, 75% des entreprises passées à la DSN en sont satisfaites. Qu’est-ce qui est le plus positif pour elles : la limitation du coût des erreurs ou le gain de temps ?

L’un des aspects positifs est véritablement la sécurisation des données de la paie.

Il y a désormais une cohérence avec la nomenclature officielle notamment en ce qui concerne les motifs de fin de CDD. Auparavant les logiciels étaient très permissifs, ainsi une entreprise pouvait invoquer un motif non conforme à la nomenclature ce qui débouchait le plus souvent sur un litige porté devant les prud’hommes.
Cela permet d’avoir quelque chose d’opposable pour les gestionnaires paie. Cette sécurisation des données permet notamment une normalisation du fonctionnement des services paies. C’est l’occasion pour les entreprises de « nettoyer » et de remettre en conformité à la norme leur service paie.Il s’agit également d’un gain de temps : par exemple la Société Générale a déjà amorti ses investissements en DSN.
Les services RH sont dispensés de certaines missions « administratives » et pourront ainsi consacrer plus de temps à d’autres missions plus en phase avec leur métier.

Certaines entreprises vous ont-elles fait remonter des retours négatifs ? des limites ? des difficultés nouvelles liées au passage à la DSN ?

Dans tout changement, on estime que 10% sont très moteurs, 30% des individus sont « prêt à jouer le jeu », 30% à suivre si la majorité a suivi alors que 10% sont systématiquement mécontents. Concernant la DSN, les arguments des utilisateurs insatisfaits sont :

  • Que le passage à la DSN peut-être contraignant, car le contrôle des données est à effectuer en amont/au moment de la paie
  • Les entreprises doivent paramétrer leur logiciel ou investir dans un nouveau logiciel.
  • Il peut y avoir un temps de formation / adaptation des salariés à la DSN.

Ces arguments sont davantage liés aux changements qu’au passage à la DSN. Le coût initial est largement compensé par la suite par le gain de temps généré. Les fonctions RH peuvent se recentrer sur leur cœur de métier et développer des missions à valeur ajoutée.

Le calendrier de passage à la DSN pour les petites et moyennes entreprises a été décalé fin 2015 pour s’étendre désormais jusqu’en 2017. Qu’est-ce qui a motivé ce nouveau calendrier ?

Le législateur souhaitait initialement que ce passage soit vite opéré, en 2016. Cela était très ambitieux, les éditeurs avaient beaucoup d’autres sujets et n’ont pu être massivement prêts.

Le but du décalage était d’éviter un « big bang » d’où un calendrier échelonné avec le 1er seuil intermédiaire rendant obligatoire la DSN aux plus grandes entreprises en mai 2015, un nouveau seuil intermédiaire en juillet 2016 et une généralisation à l’ensemble des entreprises au 1er janvier 2017.

Quels sont les enjeux de la prochaine étape, à savoir le passage des entreprises ayant déclaré plus de 50 000 euros de cotisations sociales en 2014 ?

« Le système doit tenir » !
Les tests démontrent de bons résultats, 44% des sociétés du régime générale sont en production.
Les enjeux sont le passage à la phase 3.
A l’automne 2016, de nouvelles déclarations seront disponibles dans la DSN. Le périmètre de la DSN s’étend avec le remplacement des formalités de recouvrement de la retraite complémentaire et des contrats collectifs complémentaires santé et prévoyance et de la DADS-U. La DSN se substituera ainsi non plus aux 9 déclarations disponibles aujourd’hui mais en remplacera plus de 20.
Les entreprises qui auront toutes adopté la DSN en janvier 2017 n’auront plus de DADS-U à produire en janvier 2018.
Une fois la généralisation opérée, plus de 20 déclarations actuellement en place pourront potentiellement être remplacées.
L’enjeu est de basculer vers la phase de généralisation au bon moment.

Comment s’est déroulée la mise en place de la DSN côté Editeurs de paie ? s’est-elle mieux intégrée à certains logiciels de paie qu’à d’autres ?

Nous co-construisons la DSN avec les éditeurs depuis novembre 2011. Il s’agit de la construction d’un modèle de paie, concerté et co-construit.
170 éditeurs sont en production de la DSN et 125 d’entre eux ont signé la charte qualité. Parmi ceux-ci, 4 éditeurs regroupent 50% des flux entrant.

Enfin, quels sont les chantiers futurs du GIP MDS après la DSN ? Avez-vous déjà une visibilité sur les prochaines actions qui seront entreprises ?

Il y a plusieurs chantiers !
Nous avons pour objectif d’étendre le périmètre de la couverture DSN. Elle regroupe 24 déclarations aujourd’hui et nous souhaitons l’étendre d’au moins autant.
Nous souhaitons également positionner le salarié comme acteur du process, qu’il ait accès aux données DSN pour rectification et modification.
La DSN permet ainsi de créer un triptyque qui fonctionne entre l’entreprise, le salarié et  les organismes de protection sociale.

GIP-MDSLe Groupement d’intérêt public Modernisation des déclarations sociales (GIP-MDS) a été créé en 2000 dans le but de mutualiser les moyens et les expertises des organismes de protection sociale en termes de dématérialisation, et de permettre aux entreprises et à leurs mandataires d’effectuer leurs déclarations sociales en ligne de manière gratuite, simple et sécurisée.
Le GIP-MDS regroupe les organismes de protection sociale (Acoss, Agirc-Arrco, Cnav, Pôle emploi, Unédic, Cnamts, MSA, RSI…) et, comme membres associés, les organisations patronales, des syndicats de salariés, des représentants d’utilisateurs comme les éditeurs de logiciels (Syntec numérique) et les experts-comptables (Conseil supérieur de l’Ordre des experts-comptables).
Fort du succès de net-entreprises.fr (4 millions d’entreprises inscrites, plus de 30 millions de télédéclarations et consultations en 2015), le GIP-MDS est maître d’ouvrage opérationnel de la déclaration sociale nominative, la DSN.

Audrey FOUGEROUSE: Pour moi la paie reste centrale dans la fonction RH

Audrey FOUGEROUSE

Diplômé d’une licence en ressources humaines, Audrey Fougerouse a débuté sa carrière en tant que gestionnaire de paie au sein d’un cabinet d’expertise comptable avant de se tourner vers des postes généralistes, d’abord en tant que chargée des ressources humaines, puis de responsable ressources humaines qu’elle occupe depuis plus de 3 ans. Elle revient pour nous sur son parcours.

 

 

Suite à l’obtention de votre licence professionnelle, vous avez débuté votre carrière dans les métiers de la paie. Comment êtes-vous devenue gestionnaire de paie ? Pourquoi avoir rejoint un cabinet plutôt qu’une entreprise ?

Lors de ma licence professionnelle CGRH, mon tuteur entreprise chez SAGE m’a conseillé de candidater à des postes dans le monde de la paie pour ma recherche d’emploi. En effet, cela me servirait pour mes expériences futures en RH.
Je postulais donc à la fois en RH, mais également en paie. Suite au dépôt de ma candidature à une offre, et après 2 entretiens, un cabinet de paie lyonnais d’une dizaine de personnes me proposait un CDI en tant que Gestionnaire de paie.
Suite aux conseils de plusieurs personnes, j’ai préféré un cabinet à une entreprise. En effet, l’exercice du cabinet est difficile (cadence, traitement des dossiers, multi-clients…), mais l’expérience est majeure pour la montée en compétences en paie.

Que retenez-vous de cette expérience, quel a été pour vous le moment le plus marquant ?

Cette expérience représente la base de mon savoir RH. Je ne regrette absolument pas d’avoir fait le choix de rejoindre un cabinet suite à l’obtention de mon diplôme. J’ai appris en 2 ans et demi un nombre incalculable d’informations RH et paie. Cette expérience m’a permis d’acquérir des compétences d’organisation mais aussi de travailler dans un rythme soutenu.
Le moment le plus marquant a été le jour où l’un de mes clients m’a débauché pour le remplacer à son poste de Chargé RH, au sein d’un cabinet d’avocats. En effet, nos deux années et demi de collaboration en tant que prestataire nous avaient permis de tisser un lien de proximité.

Aujourd’hui vous occupez un poste de RRH, qu’est-ce qui vous a amené à évoluer vers ce type de fonction ?

Comme expliqué précédemment, j’ai donc poursuivi mon expérience en tant que Chargée RH. Malheureusement, après un an et demi, une scission du cabinet à donner lieu à plusieurs licenciements économiques, dont le mien.
Après 2 mois de recherche d’emploi, et une multitude de candidatures envoyées, un employeur m’a contacté pour un poste de DRH. Mon profil était plutôt « junior » à l’époque. Cependant, ma motivation et mon dynamisme m’ont permis d’accéder à ce poste, que j’occupe encore aujourd’hui.

Intervenez-vous toujours sur le volet ADP et paie. Si oui de quelle manière ?

Oui, cependant la paie est externalisée chez un prestataire de paie. Nous lui produisons donc les variables, et gérons l’ADP en interne.

Pourriez-vous nous présenter les particularités (paie-ADP) lié au secteur d’activité de l’assurance santé ?

Aucune particularité n’est notable dans ce domaine. Nous dépendons de la Convention collective SYNTEC, assez répandue.

Parmi les logiciels que vous avez utilisés, lequel avez-vous préféré ? pour quelles raisons ?

J’ai utilisé SAGE lors de mon alternance, PEGASE puis Inexpaie en cabinet de paie.
Personnellement, mon choix se porterait sur PEGASE, par rapport à la facilité d’utilisation et la sécurité des données.

Compte tenu de votre expérience, comment voyez-vous évoluer la fonction RH, quels sont les enjeux de demain ?

Pour moi, la paie reste centrale dans la fonction RH. Toute personne travaillant en RH devrait savoir se servir d’un logiciel de paie.
Les enjeux majeurs pour les années à venir tourneront autour de la gestion de l’homme, mais aussi de la reconnaissance donnée à son travail au sein de l’entreprise. Les relations entre les collaborateurs devront aussi être optimisées, afin que l’activité soit optimale.

recrutement dans la paie (2/2)

Qui recrutera-t-on demain dans la paie (2/2) ?

Les métiers de la paie se transforment. La digitalisation ne modifie pas les fondamentaux de la paie, mais elle en modifie en profondeur la pratique quotidienne. Qui seront les professionnels de demain ? Suite de l’épisode précédent, en nous appuyant toujours sur les chiffres du baromètre PAY JOB/Parlons RH et sur l’expérience de Christine Clérin, expert-comptable, directrice paie/administration et associée du cabinet Primexis.

Des métiers de précision et de vigilance

La paie se caractérise également par un rapport particulier au temps. Cet aspect n’est pas nouveau, mais ses effets sont renforcés par les progrès de productivité liés à la digitalisation. La paie, commente Christine Clérin, « comme tous les métiers qui se sont automatisés, présente un risque : c’est celui de s’endormir dans la routine de l’outil, qui semble tourner tout seul, avec des récurrences très fortes. » Un peu comme un conducteur de TGV, ou un contrôleur aérien…

« Une grande vigilance est nécessaire : quand on change un paramètre, il peut y avoir des réactions en chaîne complètement imprévisibles. Il faut avoir une vision, savoir se remettre en cause, s’interroger… » Ce sont en somme des métiers dans lesquels on évolue « dans l’infiniment petit, et on oublie l’infiniment grand… »

Des métiers à fort enjeu et sous pression constante

La paie reste également un domaine très stressant, avec des enjeux très importants. Ce ne sont « pas des métiers où on se sent sécurité ». Chaque mois, c’est la course contre la montre, une course à obstacles, déposés par le législateur au fur et à mesure.

Il y a la justesse et la régularité de paie, bien sûr, garants du contrat de confiance entre l’employeur et le salarié. Mais il n’y a pas que ça : « le montant du CICE ou des allègements Fillon, par exemple, sont des données qui comptent énormément pour l’entreprise, et peuvent avoir des conséquences importantes. Et l’ensemble des paramètres n’est pas maîtrisé par beaucoup de monde ».  Et lorsque la paie a été éditée, il n’y a pas de retour en arrière.

Les professionnels que nous avons interrogés perçoivent bien cette dimension. La rigueur et le respect des délais sont cités comme la première qualité du collaborateur paie par 9 répondants sur 10 ; pour ce qui est du responsable paie, l’expertise métier (77%) arrive bien devant les qualités managériales. Le leadership n’est que la 5e qualité citée.

Et demain ?

Selon notre enquête, les professionnels de la paie se voient « acquérir de nouvelles spécialités » pour 27% d’entre eux, ou assumer plus de responsabilités managériales pour 24% ; ils ne sont que 8% à se voir rester au même poste pendant 5 ans. Et si on se tourne vers les formations les plus convoitées, c’est… l’anglais qui arrive très loin en tête (49%), devant la DSN (43%) et les compétences managériales (34%). La formation à un logiciel n’arrive qu’en 4e position, citée par 30% des répondants. La plupart sont donc dans une logique de carrière et de développement de leur employabilité, dans un contexte métier en pleine évolution.

Pour Christine Clérin, demain, « il n’y aura plus de gestionnaire de paie : chaque salarié va saisir ses données, ses absences, etc. En somme, tout ce qui fait le cœur de métier du gestionnaire de paie va disparaître. Ce qui restera important, c’est la capacité à faire des diagnostics, à détecter des anomalies. »

Quant aux responsables, ils devront développer d’autant plus cette compréhension globale du métier, de la place de la paie dans l’entreprise et dans l’environnement réglementaire, cette capacité à faire l’aller et retour entre l’infiniment petit et l’infiniment grand.

La digitalisation ne rend donc pas les métiers de la paie plus faciles, mais incomparablement plus passionnants ! En attendant, le recruteur prend note des profils qui peupleront les services paie de demain.

Table ronde HR Path à l'hôtel Peninsula

CSP paie, les clés de la réussite

La table ronde « Gestion du capital Humain : Quel modèle pour quelle stratégie ?» organisée par HR Path, spécialiste du conseil en SIRH, s’est déroulée ce jeudi 11 février 2016 à l’hôtel Peninsula. Compte rendu d’un événement riche d’enseignements sur les enjeux de la mise en place d’un centre de services partagés (CSP) dédié aux RH, grâce au partage d’expertise et aux retours d’expérience des opérationnels présents.

 

Participaient à la table ronde, animée par Pascale Le Fèvre, Directeur consulting HR Path et Fanny Bachelet, Directeur consulting HR Path :

  • Maïté Toumi, Directrice Adjointe CSP Paie et Gestion Administrative RH chez BNP Paribas (188 000 collaborateurs dans 75 pays) ;
  • Lionel Mariller, DRH France d’Essilor (60 000 collaborateurs dans 130 pays).

Entre l’externalisation et le statu quo, il existe une alternative pour les grands groupes, les réseaux d’entreprises, et plus généralement pour les structures constituées de plusieurs entités : c’est le centre de services partagés, ou CSP. Quand faut-il envisager cette solution ? Quelles sont les clés de la réussite d’un CSP ? Les professionnels réunis par HR Path nous donnent des éléments de réponse.

 

Qu’est-ce qui justifie la création d’un CSP ? Les 6 motifs principaux qui ressortent des débats

 

  • Pour optimiser l’organisation des RH.

Avant la mise en place d’un CSP RH chez Essilor, 80% des effectifs de la fonction se consacraient à la paie et à l’administration du personnel. La diversité, la gestion des talents, le développement des compétences étaient donc laissés de côté. Aujourd’hui, 9 personnes sont dédiées à ces champs des RH.

  • Pour simplifier, standardiser, mettre en conformité les processus.

Avant la création du CSP d’Essilor, 4 logiciels de GTA différents étaient utilisés selon les entités. Désormais 1 seul est déployé pour l’ensemble du groupe.

Pour l’anecdote, Lionel Mariller a rappelé qu’il y a encore quelques années, chez Essilor, les bons d’augmentation salariale étaient édités au format papier carbone… Aujourd’hui, tout est digital.

  • Pour développer la valeur ajoutée des managers.

Avant la mise en place du CSP, les managers consacraient une part très importante de leur temps à contrôler la saisie et les procédures. La qualité de leur relation aux salariés, leur proximité, leur communication s’en ressentaient. Avec le CSP, ils peuvent développer des compétences managériales à plus haute valeur ajoutée, et se consacrer davantage à développer leurs équipes.

  • Pour mieux piloter la fonction RH.

Le CSP permet de bénéficier d’un reporting régulier, fiable, reposant sur des éléments comparables dans le temps. Cette qualité des données, ainsi que leur origine extérieure au service RH, constituent un atout pour un pilotage RH efficace et performant.

  • Pour transformer un problème en opportunité.

Chez BNP Paribas, la mise en place d’un CSP a été décidée à l’occasion d’un départ important de collaborateurs RH à la retraite. Des recrutements ont eu lieu en interne pour certains profils, d’autres ont été formés. Il a paru opportun de constituer une nouvelle structure, qui propose des parcours plus porteurs pour les métiers concernés.

Face au poids de la législation française, le CSP peut apporter l’extrême rigueur nécessaire à l’appropriation des divers décrets et circulaires. Les équipes sont plus professionnelles. L’expertise des gestionnaires paie dans le domaine des cotisations sociales est davantage reconnue en CSP qu’en interne.

 

Les facteurs de réussite d’un CSP RH

 

Pascal Le Fèvre insiste sur le fait que la mise en place d’un CSP nécessite une démarche participative de tous les acteurs. Les gestionnaires paie doivent être impliqués par les managers en leur insufflant un esprit de changement.

Certains collaborateurs doivent fonctionner en mode projet lors de la mise en place des nouvelles versions, en sollicitant les opérationnels – ponctuellement, pour ne pas gêner la production habituelle.

À titre d’exemple, Orange, comme BNP Paribas, a su développer la mobilité interne en proposant des évolutions de carrière à certains collaborateurs des plates-formes de service client vers les centres de service partagés.

Le DRH d’Essilor conseille de prévoir des pilotes pour le déploiement, de communiquer largement auprès des populations impactées et de l’ensemble du personnel et partenaires sociaux dans les CHSCT, les CE et les CCE. L’opposition de principe est classique. Il faut communiquer, expliquer, embarquer toutes les équipes impactées par ce changement.

En plus d’augmenter la productivité avec un impact favorable sur le coût du bulletin de paie, les CSP RH permettent une montée en compétences des collaborateurs par le biais de la formation et donc une meilleure expertise. Les CSP exigent une démarche d’amélioration en continu. Ce sont des organismes vivants !

recrutement dans la paie

Qui recrutera-t-on demain dans la paie ? (1/2)

Qui seront les gestionnaires et les responsables paie de 2020 ? Quelle sera leur formation ? Surtout, quelles seront leurs missions, leurs métiers ? Quelques éléments de réponse, en nous aidant des chiffres du baromètre PAY JOB/Parlons RH et du regard de Christine Clérin, expert-comptable, directrice paie/administration et associée du cabinet Primexis.

Des formations pas toujours adaptées à des métiers en mutation

Plus du tiers des répondants à notre enquête ont été embauchés à l’occasion d’une création de poste ou de la mise en place d’un nouveau SIRH. Les simples remplacements de postes sont plus nombreux (44%), mais ne sont pas la majorité. Croissance, réorganisation, internalisation, externalisation, digitalisation : la fonction paie évolue à grande vitesse au sein des entreprises, et les profils peinent à s’adapter.

Selon Christine Clérin, « on voit se développer beaucoup de formations « paie », vers lesquelles on oriente les jeunes en leur disant que c’est porteur. Je n’ai pas l’impression que ces formations tiennent bien compte des évolutions du métier ; on forme davantage au métier d’hier et d’aujourd’hui, mais pas à celui de demain ».

Cette offre de formation ne se détache pas encore nettement dans nos chiffres, où l’on constate surtout beaucoup de profils « compta » à niveau bac et bac+2, et de profils « RH » à bac+3,4 ou 5. Les « bac+2 » sont les seuls à revendiquer une formation spécifiquement « paie », à hauteur de 9%. Or, pour Christine Clérin, « même quand les collaborateurs sont formés, le temps d’apprentissage sur la paie est plus long que sur la comptabilité ».

Trouver la perle rare

Côté recrutement, le problème est éternel : il y a des profils, mais ce ne sont pas toujours les bons. « Il n’est pas facile de trouver des collaborateurs expérimentés, poursuit Christine Clérin, qui aient une vraie connaissance du métier. Celui-ci demande de plus en plus de compétences informatiques, et en même temps requiert une compréhension optimale des calculs eux-mêmes. Il y a une tendance à se dire, « la machine a fait ce calcul, ça doit être bon… », sans se poser davantage de questions ».

Dans le même temps, la partie « informatique » du métier exige toujours plus de compétences : la paie « devient un métier de précision dans l’utilisation des outils. Il faut avoir des compétences informatiques fortes, notamment sue la partie « requêtes ». Il faut savoir travailler différemment, extraire des données, faire des analyses. On n’est plus simplement opérateur de saisie ».

Faire le lien entre compétence informatique et expertise métier

De plus en plus, les entreprises auront besoin de gens qui comprennent le système dans son ensemble, qui soient capables de le corriger, de maintenir la cohérence et la conformité des données. On aura besoin de services qui savent faire la synthèse entre maîtrise de la technologie et compréhension d’ensemble de la paie, dans ses dimensions juridique, sociale, RH, comptable… Aujourd’hui, on peut avoir de bons informaticiens d’un côté, de bons techniciens de la paie de l’autre : il reste à faire le lien entre les deux.

De fait, dans notre enquête, au palmarès des compétences les plus difficiles à acquérir, l’intégration des évolutions réglementaires et la maîtrise de l’outil informatique arrivent en tête – dans cet ordre. L’importance de ces deux « pôles » de compétences est donc assez bien perçue sur le terrain. Il est également significatif que les 3 premières tâches-clés identifiées par les professionnels couvrent des domaines très larges et « pluridisciplinaires » : la gestion des soldes de tous comptes, l’administration du personnel, la déclaration des charges sociales. Vient ensuite la DSN, qui ajoute l’aspect « nouveauté réglementaire ». Le paramétrage du logiciel n’arrive qu’en 5e position.

A tous les niveaux de responsabilité, la paie s’impose comme un domaine à la fois technologique – l’outil informatique – et technique – au sens de la maîtrise de la paie dans toutes ses implications.

 

Nous reviendrons dans quelques semaines sur d’autres spécificités des métiers de la paie, et sur les perspectives à plus long terme.

SNCF : projet SIRH réussi

SNCF : chronique d’un projet SIRH réussi

Sébastien Gayet KURT SALMON - PAY JOB

Manager RH et SIRH chez Kurt Salmon depuis 2011, Sébastien Gayet pilote des projets transverses RH/SIRH pour de grands comptes publics/privés, du schéma directeur à la mise en service en passant par le choix de la solution et la conduite du changement. Il était en charge du projet SIRH de la SNCF, accompagné par Kurt Salmon. Il revient pour nous sur cette ambitieuse opération.

PAY JOBKurt Salmon a accompagné la SNCF dans la mise en place d’un nouveau SIRH. Dans quelles conditions s’est déroulée votre intervention ? Quels en étaient les enjeux ?

Sébastien Gayet : La SNCF a effectivement entrepris en 2012 la modernisation de son SIRH. Auparavant, l’entreprise utilisait un outil maison, fondé sur une technologie obsolète qui générait des coûts de maintenance exponentiels. Nous avons accompagné la mise en place d’une solution « gestion et paie », capable d’assurer 160 000 paies, impliquant 4000 gestionnaires. C’est à ma connaissance le plus gros projet SIRH des dernières années qui ait abouti.

L‘enjeu pour la DRH était de trouver un nouveau positionnement (optimisation des processus, montée en compétence des acteurs RH,…) tout en améliorant la qualité de service rendue aux agents.

Il y avait un objectif d’optimisation : plus d’automatisation, moins de saisie, moins de variables, meilleur moteur de calcul… Il fallait mettre en place des workflows, notamment entre les centres de services partagés (CSP/Central) et les établissements (local). Le but était de tout faire à partir d’un même outil en commun intégrant la gestion administrative et la paie ; et, en conséquence, de gagner du temps, de la réactivité, de l’efficacité. Il s’agissait d’automatiser au maximum les calculs, en tenant compte des tâches métier de chacun. Le système a été mis en production le 1er janvier 2015.

Kurt Salmon est intervenu très en amont sur ce projet, sur toute la partie « conduite du changement ». Nous avons accompagné la SNCF sur les études d’impact sur les postes, sur la gestion des emplois et des compétences (GPEC). Il s’agissait de mener une vraie réflexion sur les métiers au sein de la DRH, et sur l’impact du nouvel outil sur leur évolution. Une étude de cadrage a été conduite sur les hommes et sur les postes.

Nous avons commencé très tôt, dès 2012, et nous avons bénéficié de tous les moyens nécessaires pour un chantier de cette ampleur. Nous avons pu mettre en place une cellule de conduite du changement très dense et très active. La SNCF nous a vraiment permis de faire tout ce qui doit être fait dans un projet SIRH de ce type. Trois consultants de Kurt Salmon ont été mobilisés à temps plein, et 6 ou 7 équivalents temps plein chez le client. Au pic de l’activité, une centaine de personnes travaillaient à temps plein sur le projet.

Quel était le périmètre de votre intervention ?

Nous avons travaillé d’abord sur le positionnement stratégique, sur toute la partie étude d’impact, puis sur la mise en œuvre, jusqu’au déploiement de l’outil, dans le détail opérationnel. Cette capacité à considérer aussi bien la vision d’ensemble que la réalisation sur le terrain était très rassurante pour le client.

L’accompagnement a porté sur plusieurs aspects : la conception et la diffusion d’un plan de communication, avec l’élaboration d’un dispositif de relais à l’échelle nationale ; l’accompagnement local, avec une vingtaine de personnes relais à temps plein ; l’organisation de séminaires ; sans oublier toute la partie ingénierie sociale, associant l’ensemble des instances représentatives du personnel (IRP), afin de s’assurer que le projet ait bien été compris et validé par tous.

Les enjeux, dans le cas de la SNCF, sont de taille : un SIRH déficient, des dysfonctionnements dans la paie peuvent avoir des conséquences sur le climat social, avec un risque de grève et d’immobilisation du trafic. C’est tout le pays qui peut être paralysé. Nous devions être en mesure de mettre en place des cellules de crise, et donc être sensibles aux alertes, qu’il s’agisse de critiques exprimées sur le projet ou d’anomalies dans le système. Il fallait pouvoir réagir tout de suite. Un centre d’appel a été mis en place, pour répondre aux questions et aux inquiétudes sur le bulletin de paie.

L’opération s’est conclue sur des séminaires réalisés avec le management de la SNCF : un premier séminaire de clôture pour mesurer la réussite du projet et un autre pour prendre acte du changement d’outils, de l’entrée dans une démarche digitale, avec ses conséquences en matière de gestion des compétences.

Nous avons donc pu conduire cet accompagnement du changement à son terme en ouvrant sur un vrai projet d’entreprise.

Quel est le secret de ce succès ?

D’abord, le fait de pouvoir travailler avec toutes les « strates » de l’entreprise. Nous étions en lien direct avec la DRH, avec le directeur paie au quotidien ; mais nous avions des relais dans les régions, avec l’opérationnel. Le changement n’a pas été piloté depuis une bulle ou une tour d’ivoire. L’outil a été conçu en liaison avec les professionnels du métier, qui connaissent le quotidien des gestionnaires paie. Nous avons même poussé la démarche jusqu’à un certain degré de personnalisation.

Nous avons bien sûr travaillé en parallèle avec le prestataire de la solution informatique. Le produit a été choisi dès 2012, et nous avons accompagné à la validation des spécifications, afin de nous assurer que l’on répondait bien aux besoins des utilisateurs en les intégrant sur l’ensemble des phases projet. C’est également l’une des clés de notre réussite : nous avons pu intervenir à toutes les étapes de l’élaboration du produit, à chaque test intermédiaire, dans un processus itératif. Le résultat, c’est que nous n’avons pas eu de mauvaise surprise à l’arrivée. Il y avait des choses à ajouter, à ajuster, bien sûr, mais pas de grosse erreur de conception.

Cet aspect « concertation » était essentiel, à la fois pour concevoir l’outil pertinent, mais aussi pour accompagner le changement, et répondre aux inquiétudes que suscite toujours ce genre de projets. Certains ont pu craindre que celui-ci ait pour objectif de limiter les effectifs, voire de sous-traiter la paie… Notre intervention a permis de faire comprendre le projet, qui consistait d’abord à améliorer la qualité de service, en libérant les gestionnaires paie des tâches les plus répétitives, en leur permettant de faire moins de saisie et davantage de réponses aux questions des clients.

La réussite du projet peut se mesurer par ces simples faits : le centre d’appel prévu a été sollicité à moins de 10% de sa capacité, et les cellules de crise n’ont pas été mobilisées.

Le secret, enfin, je l’ai déjà dit, c’est que la SNCF s’est vraiment donné les moyens de réussir. Nous avons réalisé des benchmarks auprès de projets similaires, et à chaque fois, la SNCF a choisi de suivre nos recommandations, et de mettre à disposition des ressources et l’équipement nécessaires. Nous avons terminé, de façon plus « événementielle », sur un séminaire à la campagne. La journée s’est terminée dans un champ, avec des montgolfières ; certains sont montés, d’autres ont eu peur… C’est un peu une métaphore du changement et des réactions qu’il suscite.

 

 

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Crédit illustration : kittitee550/Fotolia

barometre controle URSSAF PAYJOB

Baromètre Urssaf : plus de contrôles, moins de redressements

Les entreprises ont été plus souvent contrôlées par l’Urssaf en 2012-2015 qu’en 2010-2013, d’après le 4e baromètre Atequacy. Cauchemar du gestionnaire paie, les redressements sont moins nombreux en 2015, même si les montants concernés augmentent.

Des PME moins souvent redressées que les grandes entreprises, davantage de remboursements, perçus plus rapidement… Les principaux enseignements de l’étude, réalisée par Junior ESSEC Conseil sur un échantillon de 200 entreprises de 50 salariés et plus.

Contrôle Urssaf : un événement de plus en plus « banal » 

Parfois vécu de façon traumatique par les entreprises et les gestionnaires paie, surtout dans les PME – plus encore peut-être que le contrôle fiscal – le contrôle Urssaf représente ce moment où la direction de l’entreprise se confronte avec la mise en œuvre, par ses propres services, d’une réglementation sociale complexe et changeante.

Le recouvrement des sommes impayées à la Sécurité sociale étant prescrit au bout de 3 ans (sauf cas de fraude), les Urssaf cherchent en principe à contrôler chaque entreprise à cette fréquence. En pratique, l’objectif n’est pas atteint, mais on s’en rapproche : sur la période 2012-2015, 4 entreprises sur 5 ont été contrôlées, contre 2 sur 3 entre 2010 et 2013. Si on ne considère que 2015, on note cependant un fléchissement.

Sans surprise, les entreprises les plus grandes, de plus de 500 salariés, ont été davantage contrôlées que les PME (50 à 250 salariés, dans l’étude) : 91% contre 77%, sur la période 2012-2015.

Les contrôles de 2015 ont été plus longs (28% de plus de 2 mois contre 20% l’année passée), mais ont débouché moins souvent sur des redressements : la moitié des entreprises contrôlées ont été redressées, contre 60% en 2014. Et les bonnes nouvelles ont été plus nombreuses : un contrôle Urssaf peut en effet se conclure également sur un remboursement de charges ! 22% des entreprises contrôlées ont eu cette bonne surprise en 2015, contre 14% l’année dernière. Et 22% seulement ont vu leur contrôle se conclure sur un constat de conformité – un chiffre étonnamment bas qui démontre à lui seul la complexité de la règlementation sociale.

À noter d’ailleurs que le nombre de redressements augmente avec la taille de l’entreprise, ce qui après tout ne tombe pas sous le sens. La complexité accrue à laquelle sont confrontées les organisations de 500 salariés et plus influe donc davantage sur leur conformité que les moyens supplémentaires dont on pourrait penser qu’elles disposent pour l’atteindre – experts juridiques, ressources plus importantes pour recourir à des conseils, systèmes de paie conçus à grande échelle – internalisés ou externalisés…

Des redressements plus importants, des remboursements plus réduits

Si le duo de tête des motifs de redressement ne change pas – avantages en nature/ frais professionnels, indemnités de rupture – le versement transport remplace cette année l’allègement Fillon sur la troisième marche du podium. Toutes problématiques RH qui trouvent leur traduction sur la fiche de paie. Et si les redressements sont moins nombreux, ils portent sur des sommes plus importantes : plus de la moitié montent à plus de 10 000 €, contre un tiers en 2014. 4 entreprises sur 5 ont remboursé rubis sur l’ongle la somme réclamée – même si 35% ont déposé un recours, un chiffre en hausse.

Parallèlement, les remboursements ont porté sur des sommes comparativement moins importantes que l’année passée. Pour effectuer ces remboursements de trop-perçus, l’Urssaf n’a respecté le délai maximal de 4 mois que dans 60% des cas, ce qui représente malgré tout 10% de mieux que l’année précédente. Un effort appréciable, mais encore insuffisant, de la part d’une institution censée montrer l’exemple.

 

Le contrôle Urssaf reste un moment de stress pour beaucoup d’entreprises et de services RH (37% s’expriment dans ce sens), et le recours à un conseil extérieur s’impose souvent. À mesure que le contrôle se « banalise », cependant, le rôle de conseil de l’Urssaf a vocation à se développer. Le contrôle a des vertus pédagogiques pour un tiers des répondants : cette proportion, dont on peut espérer qu’elle ira en s’accroissant, marque l’émergence d’une relation de partenariat entre l’Urssaf et l’entreprise, engagées ensemble, dans un monde idéal du moins, en faveur de la conformité, de la transparence et de l’efficacité RH.

 

Crédit illustration : Tomfry/Fotolia