PayFit : les clients vous en parlent

En octobre 2016, nous consacrions un article à la société PayFit qui venait de se lancer sur le marché en présentant un logiciel simple et intuitif destiné à faciliter la gestion de la paie.

Depuis, la société a bien grandi puisqu’aujourd’hui plus de 2500 entreprises leur font confiance.

Une croissance remarquable qui nous pousse à nous intéresser de plus près à cette réussite.

Nous avons décidé de nous pencher sur les avantages et les limites de la solution PayFit en nous adressant aux premiers concernés : les clients !

Pour ce faire nous avons interviewé quatre professionnels de la paie, évoluant au sein de structures de moins de 100 jusqu’à plus de 200 collaborateurs, qui externalisaient leur paie auprès de cabinets d’expertise comptable et qui ont choisi le logiciel PayFit pour structurer et automatiser leurs process en interne.

Plusieurs points ressortent de cette enquête.

 

Commençons par les avantages constatés par nos interlocuteurs :

  • Gain de temps

La solution PayFit permet un gain de temps considérable grâce à la centralisation des informations et à l’automatisation de certains process, ce qui permet de réduire les aller-retours de documents entre le prestataire et l’entreprise. Une réduction de plusieurs jours pour l’établissement de la paie est généralement constatée.

 

Laure Renoux : « Nous avons décidé de passer sur PayFit pour nous simplifier la vie tout simplement. PayFit a permis à notre équipe RH de gagner un temps précieux sur des tâches à faible valeur ajoutée. »

 

  • Transparence et accessibilité

PayFit est un logiciel de type SAAS (Software As A Service). En d’autres termes il est hébergé sur internet et non plus sur l’ordinateur de l’utilisateur, ce qui simplifie grandement l’accès à l’information pour les professionnels de la paie comme pour les collaborateurs.

De plus c’est un outil transparent et facilement personnalisable. En effet pour une adaptation du Dashboard ou des entrées, il suffit de faire une demande auprès du service développeur.

 

Clément Bouillaud : « Les employés peuvent facilement faire des demandes de congés et déposer des notes de frais. La validation se fait en un clic. PayFit permet par ailleurs de donner des droits aux managers qui peuvent alors valider les congés des membres de leur équipe. »

 

  • Ergonomie et prise en main intuitive

Le logiciel PayFit présente une ergonomie très intuitive qui permet aux collaborateurs d’évoluer en totale autonomie, sans formation particulière.

Son design épuré et la clarté de son fonctionnement semblent conquérir l’ensemble des utilisateurs.

 

Mélissa Di Mascio : «Le logiciel ne nécessite pas de formation par son utilisateur. En effet, il permet d’avoir une visibilité légale à toute étape lors des saisies. Par exemple, nous avons des rappels sur le nombre de jours autorisés en cas de mariage, de décès etc. Ou bien d’autres rappels sur les pré-requis en cas de versement de prime etc. »

 

  • Fonctionnalités intéressantes

La fonctionnalité la plus appréciée par notre panel de professionnels est la possibilité d’export détaillé des données, concernant les employés mais aussi l’entreprise. Cela permet un meilleur suivi des indicateurs et une visualisation globale simplifiée.

L’outil d’onboarding fait également l’unanimité. Lors de la création d’un nouveau salarié dans l’outil, PayFit propose de créer automatiquement des Checklists afin de sécuriser le process d’entrée. Cette fonctionnalité est tout particulièrement appréciée par les entreprises en forte croissance.

Un large choix d’autres options sont disponibles selon les besoins particuliers de chaque société.

 

Jonathan Cohen : « Ma fonctionnalité préférée est la gestion de l’enregistrement des nouveaux employés et des nouveaux contrats. L’outil est simple et efficace. J’apprécie également les synthèses concernant les différentes cotisations qui nous permettent de travailler sur nos prévisionnels. »

 

  • Dynamisme du service client

L’équipe PayFit est très réactive par email, il faut compter environ 1h30 pour obtenir une réponse.

Ils envoient régulièrement des newsletters afin de tenir leurs lecteurs au courant des dernières évolutions législatives et  ils proposent des rencontres aux clients parisiens pour comprendre et appréhender davantage leurs problématiques au cas par cas.

 

Jonathan Cohen : « J’écris au support PayFit dès que j’ai une question sur des sujets un peu techniques et j’ai toujours une réponse rapide et détaillée. »

 

  • Sécurisation de la paie

Les erreurs en paie sont évidemment le cheval de bataille de tout responsable et les évolutions constantes de la législation ne leur facilitent pas la tâche.

PayFit inclut dans son interface utilisateur des points d’informations avec extraits de lois qui représentent un outil d’aide à la décision non négligeable.

 

Mélissa Di Mascio : « Grâce à de nombreuses mises à jour, le logiciel suit les changements législatifs ou la jurisprudence. Le logiciel a même pris en compte le prélèvement à la source. Je n’ai rien eu à faire, tout a été paramétré de leur côté. »

 

Suite à ces retours très positifs, nous sommes en mesure de nous demander si PayFit ne serait pas le Graal de la paie. Mais en ce bas monde nous sommes bien conscients que tout n’est pas toujours tout rose … alors quelles sont les limites de ce logiciel ?

Pour répondre à cette question les utilisateurs soulignent le fait que le service client pourrait être plus performant en incluant, en plus des échanges par mails, une communication par téléphone. Cela permettrait une fluidification des informations dans certains cas particuliers.

Par ailleurs, l’outil PayFit semble adapté au fonctionnement de PME mais serait-il aussi performant pour un grand groupe ?

 

Laure Renoux : « Pour un grand groupe, l’outil peut avoir des défauts de scalabilité avec encore trop de situations qui doivent être gérées au cas par cas. L’outil n’est pas développé pour les stagiaires et c’est assez dommageable puisqu’ils ne peuvent pas gérer la pose de leurs jours de congés en autonomie. »

 

PayFit se révèle être un logiciel apprécié, qui trouve parfaitement sa place sur le marché grâce à sa simplicité d’utilisation, la réactivité de l’équipe et son adaptabilité.

Les fondateurs ont choisi de développer leur activité autour d’un modèle au « cas par cas » ce qui peut alors limiter le champ des possibles au niveau de la taille des effectifs des futurs clients.

L’enjeu pour PayFit réside donc, selon nous, dans leur capacité à accompagner les entreprises dans leur croissance. Jusqu’à quel stade pourront-ils le faire et arriveront-ils, une fois les effectifs de leurs clients triplés voire quadruplés, à conserver leurs avantages concurrentiels ?

 

To be continued …

 

Retour sur le marché de l’emploi en Paie au 4ème trimestre 2018

PAY JOB inaugure une nouvelle rubrique en partageant avec vous les principales tendances du marché de l’emploi en paie chaque trimestre. Cette étude a été réalisée à partir d’un panel de 503 missions confiées au cabinet  au cours du 4ème trimestre 2018.  Nous estimons que cet échantillon correspond à peu près à 10% des offres d’emploi en paie pourvues en France sur cette période, soit un échantillon particulièrement représentatif.
Voici les principales tendances du marché.

  • Ce sont surtout les grands groupes qui recrutent

Voici comment se répartissent les offres en fonction des différentes structures d’entreprises :

Que conclure de ces chiffres ?

Ce sont principalement les ETI (entre 1000 et 5000 salariés) et les très grands groupes (> 5000 salariés) qui recrutent des gestionnaires de paie. Plus du deux tiers des offres sont proposés par ces structures.

 

  • Les grands groupes recrutent en contrat temporaire, les PME en CDI

Nous relevons sur le trimestre autant de contrats en CDI que de contrats en CDD ou intérim. En revanche, il existe une différence nette selon les différentes structures concernées.

Les grands groupes sont friands d’intérim et de CDD, comme le montre le tableau ci-dessous, alors que les PME privilégient les CDI, les cabinets d’expertise comptable recrutant eux essentiellement en CDI.

Proposer un CDI est une manière d’attirer davantage de candidats. Les grands groupes sont naturellement plus attractifs et en ont moins besoin. Ils rémunèrent mieux leurs collaborateurs, offrent des avantages sociaux supérieurs, des horaires souvent allégés. Ils peuvent donc s’offrir la souplesse des contrats temporaires tout en restant attractifs.

Côté cabinets et PME, le fait de proposer un CDI correspond au souhait d’inscrire un partenariat sur le long terme. Les grands groupes, qui disposent d’équipes payes importantes, ne ressentent pas la même urgence de fidéliser leurs nouveaux entrants.

  • Des salaires proposés conformes au marché

Nos clients nous donnent généralement une fourchette de rémunération. Le salaire minimum moyen au cours de ce 4ème trimestre (fourchette basse) est de 31 K€ alors que la fourchette haute est de 37 K€. Le salaire moyen proposé est donc de 34 K€.

Ce qui correspond tout à fait au salaire moyen des professionnels de la paie en France en 2018

Pour en savoir plus http://www.payjob.fr/parcours/combien-gagne-un-gestionnaire-de-paie/

Gérer la paie en interne ou en externe ? Avant tout une question de taille d’entreprise !

Depuis une vingtaine d’années, les sociétés d’externalisation de paie, très nombreuses, ont inondé le marché français. Le leader ADP a développé un service d’externalisation totale (appelé « management services » ou « MS ») au début des années 2000 ; des sociétés comme Cegedim, Nibelis ou HR Path via sa filiale dédiée Univers Paie ont suivi en prenant également d’importantes parts de marché sur le segment des PME et des grands groupes. L’idée pour les clients était alors d’économiser sur les coûts et de se rassurer sur la conformité des paies en s’appuyant sur les services d’un expert.

Depuis quelques années pourtant la mode semble se retourner. De grands groupes, comme récemment La Fnac, réinternalisent leur paie.

Nous avons souhaité approcher cette thématique en interrogeant des experts, consultants au sein de sociétés d’externalisation et responsables paie de services internes. Notre analyse laisse apparaître que le principal critère qui devrait orienter le choix d’une société vers l’externalisation ou l’internalisation de sa paie est avant tout la taille de la société.

I – Pour les petites PME, mieux vaut externaliser la paie

 

La majorité des TPE et PME (moins de 250 salariés) choisit de déléguer – totalement ou partiellement – la gestion de leur paie à un prestataire extérieur, souvent un cabinet comptable, afin de pouvoir se concentrer sur leur cœur de métier.

Outre le gain de temps réel qu’elle représente et la maitrise parfaite du coût unitaire par bulletin, l’externalisation leur permet de s’appuyer sur une expertise affirmée, d’être plus agile, de se mettre à l’abri d’une problématique de conformité et donc de gagner en sérénité, comme le souligne Daniel Clémentine (Directeur des services externalisés Paie et RH au sein du groupe Rogers Capital à l’Ile Maurice).

Elle permet également d’éviter les problématiques de remplacement du gestionnaire de paie (absence, maladie, congé, départ…), qui devient souvent un élément indispensable dans ce type d’organisation. D’ailleurs, Christian Lelaidier (Responsable Partenaires Primobox) se pose la question de l’utilité même d’embaucher un profil unique de « gestionnaire de paie » pour cette taille de structure. « Une personne qui va par exemple gérer la paie de 200 salariés avec une convention collective unique va sans doute y consacrer 30% à 50% de son temps. Avec la multiplication des solutions digitales pour la récupération des informations nécessaires à l’établissement des paies (les congés / RTT / Notes de frais / Feuilles de Temps / CRA …), les « fonctions » du gestionnaire de paie des sociétés de 250 collaborateurs ont évolués vers celle d’un RRH. Je me demande s’il y a un réel intérêt d’avoir un gestionnaire de paie en dessous de 250 salariés, aussi bien pour le spécialiste paie, que pour la société ».

Enfin, l’externalisation évite les coûts liés à la mise en place d’un logiciel de paie, à sa maintenance et à la formation des utilisateurs.

II – Pour les grosses PME et les grands groupes, produire la paie en interne semble plus judicieux

Garder la gestion du processus de paie en interne semble être une solution plus adéquate pour les structures qui comptent plus de 250 salariés.

Selon Daniel Clémentine, l’architecture applicative, la complexité organisationnelle (filiales et répartition géographique), fonctionnelle (métiers) et règlementaire (accords internes, usages, pratiques…) de l’entreprise peuvent rendre l’externalisation compliquée. Dans ce contexte, au-delà d’une certaine taille, l’externalisation peut coûter plus chère à l’entreprise en comparaison avec une gestion interne. Delphine Ammeux (Responsable Paie et Reporting RH, Alliance Automotive Group) émet également des réserves sur les présupposées économies d’une externalisation. « Lorsque nous avons choisi notre prestataire (parmi les plus connus du marché), il a réalisé un audit pour évaluer les gains que nous ferions en passant par eux. A postériori, et compte tenu de notre organisation décentralisée, je ne crois pas que nous ayons fait de réelles économies. Il s’avère nécessaire de maintenir un certain contrôle en interne et un prestataire en externalisation a un coût non négligeable ».

Conserver la paie en interne permet d’éviter de prendre le risque de choisir le mauvais prestataire. Anis Maalaoui (Directeur paie, Criteo) en a fait l’expérience. « On s’aperçoit souvent que ceux qui font la paie chez les prestataires sont souvent des profils très juniors et affichent un niveau de compétence assez faible. Parfois, les prestataires font eux-mêmes appel à des équipes basées en Europe de l’est… ces éléments expliquent en partie le taux d’erreurs souvent très important dans les paies. Finalement, ça demande plus de travail de vérifier et de remonter toutes les anomalies. Garder l’expertise paie dans l’entreprise permet d’avoir un meilleur suivi et d’anticiper plus facilement les divers problèmes ». Un avis partagé par Marion Salerno (RRH, Nuvia). « Mes homologues qui ont recours à des cabinets me rapportent toujours les mêmes problématiques : incompréhension entre la demande et l’application, erreurs fréquentes, manque de connaissance et de formation des gestionnaires de paie… ».

Elle souligne par ailleurs que ce fonctionnement permet une certaine liberté d’utilisation et de paramétrage spécifique de l’outil SIRH. « Quel que soit le souhait, il me semble que dans ce cas le dicton « on n’est jamais si bien servi que par soi-même » prend tout son sens. En effet comment mieux adapter un logiciel de paie et son utilisation que lorsqu’on s’en sert tous les jours ? »

Bertrand Jaouen (Responsable paie France, Exide Technologies) y voit les avantages d’une mutualisation et d’un partage des connaissances, des pratiques et des tâches, bénéfiques pour une société en termes de souplesse, de réactivité, de compréhension et d’adaptation des règles. Pour cela, il précise qu’il est essentiel de motiver, de fidéliser et de garder les profils de gestionnaires de paie (très demandés sur le marché). « Je pense que le point le plus important, c’est de réussir à garder l’intérêt de ses collaborateurs au quotidien dans le poste, à travers par exemple des formations, une diversification des tâches, de la gestion de projets, etc ».

 

Au-delà de la taille de la société, d’autres critères impactent le choix optimal pour chaque organisation, comme par exemple le nombre de structures juridiques et physiques constituant la société, le nombre et les particularités des conventions collectives, etc.

Dans nos prochains articles, nous aborderons le sujet via d’autres angles et nous évoquerons notamment la gestion de la paie « assistée » ou « semi-externalisée ». N’hésitez pas à nous faire part de vos remarques et commentaires, issues de vos expériences personnelles, afin d’enrichir le débat !

 

Créer un CSP Paie: mode d’emploi (3/3)

Le centre de services partagés (CSP), popularisé dans les années 80 est aujourd’hui devenu un outil précieux pour les grandes entreprises. Faurecia, Carrefour, Groupama, LVMH… 75% des entreprises du CAC40 y ont recours. Son efficacité est cependant extrêmement dépendante de la mise en place d’un certain nombre de processus, sur lesquels il est important de prendre le temps d’une réflexion ante-projet.

Cet article est le dernier d’une série de trois, dans lequel l’auteur détaille avec précision les questions à se poser pour élaborer un cahier des charges « gagnant ».

De l’importance des outils – le choix du SIRH

Sans outils performants on ne peut pas construire un CSP efficace. La convergence des systèmes SIRH au niveau le plus large doit s’accompagner de la mise en place de self-services ou de portails. Il s’agit là de bien gérer l’image de la DRH, d’optimiser et de simplifier le traitement des informations.

Prenons l’exemple de la gestion des congés qui est très révélateur d’un changement radical des pratiques. Le circuit RH des imprimés servant à cette gestion est lourd et comporte de nombreux risques d’erreurs ou d’omissions (on peut estimer que chaque salarié utilise 6 imprimés en moyenne chaque année, si on multiplie par le nombre de salariés, on peut craindre que les sapins vosgiens ne viennent à disparaître !).
La mise en place d’un portail RH permet de supprimer le papier sans remettre en cause la validation par le manager qui est effectuée par un work-flow relié à la messagerie. Il permet également la gestion de la délégation en cas d’absence ainsi que l’accès à ses propres informations par le salarié ainsi qu’un suivi de ses équipes par le manager. Chacun y trouve des avantages surtout les financiers qui y voient une nette amélioration du suivi de leurs provisions.
L’impact des progrès technologiques doit être mis au service d’une amélioration de la productivité. La réflexion doit aussi s’accompagner d’une étude des coûts de mise en place, de fonctionnement, de maintenance sans toutefois tomber dans le « low-cost ». Il est très difficile pour l’utilisateur d’imaginer la formule idéale et le meilleur rapport qualité / prix pour des raisons budgétaires bien compréhensibles. La plupart du temps, l’investissement de départ souvent important oblige le sacrifice de certaines fonctionnalités proposées ou bien la diminution du niveau de service.

Il s’agit hélas, bien souvent d’un mauvais calcul qui oblige dans un premier temps des développements supplémentaires pour gérer une solution de contournement et à terme la demande d’une montée de version qui au final coûtera plus cher et qui aura généré beaucoup de frustrations de la part des utilisateurs.Le choix d’un mode de fonctionnement en matricule unique ou bien d’un module permettant la gestion intégrée de la structure organisationnelle en sont deux exemples vécus très révélateurs.

L’analyse de la cartographie des outils SIRH utilisés pour l’ensemble des processus liés à la paie est souvent révélatrice de cette performance en fonction du nombre de ces outils, des liens qui existent entre eux, du mode de saisie et / ou de transmission des éléments par fichiers ou interfaces.

Il faut impérativement privilégier une saisie unique permettant un gain de temps et un moindre risque d’erreurs. Pour cela, il conviendra d’identifier le niveau de saisie le plus pertinent. Il faut privilégier dans la mesure du possible, celui qui est le plus proche de la source de l’information.

Voici deux exemples pour illustrer ce propos :

  • En amont, c’est l’équipe RH qui collecte l’ensemble des informations nécessaires à la constitution ou à la modification du dossier du salarié. Par voie de conséquence, c’est à ce niveau qu’il est le plus pertinent de réaliser la saisie (ou l’intégration) des données.
  • Au cours de sa vie professionnelle le salarié demandera la modification de certains éléments (situation familiale, R.I.B., adresse,…). Lui permettre de réaliser lui-même ces changements (en prenant le soin de fixer les limites de ces saisies) évite une transmission d’information et fiabilise la base de données.

 

On peut transposer ce principe sur la totalité des informations et ainsi diminuer la transmission de données destinées à une ressaisie afin de gagner en efficacité et en fiabilité.On notera que cette alimentation du système peut également être optimisée grâce à l’injection automatisée de fichiers normés ou bien par la mise en place d’interfaces spécifiques.

Garantir une circulation rapide et efficace des informations

Dans un monde de plus en plus digitalisé, une bonne communication et un partage des informations est le meilleur gage de réussite pour un CSP. Il sera intéressant pour cela de privilégier un « Shareplace » ou un espace commun partagé, protégé dont l’accès sera filtré en fonction des différents profils d’accès.

Si on prend l’exemple d’un gestionnaire paie et de son correspondant RH local, il y a fort à parier que certains documents sont détenus en double, que d’autres sont conservés par l’un et pas par l’autre et qu’enfin les échanges entre les titulaires successifs de ce poste ne font qu’aggraver cette situation en chargeant inutilement les messageries respectives.

L’idée est donc de concevoir une architecture commune pour ces deux interlocuteurs dans laquelle ils pourront à la fois stocker leurs propres informations mais surtout partager celles qu’ils ont en commun. Ce mode de fonctionnement comporte de multiples avantages comme l’unicité du lieu de stockage ou la certitude d’utiliser un document qui soit à jour et mutualisé. On ajoutera ensuite en fonction de l’organisation miroir en place un stockage commun des accords, des fichiers de suivi, de la documentation et des communications diverses évitant ainsi une transmission par e-mail trop lourde et pas toujours facile à actualiser pour sa diffusion.

Qui n’a pas vécu de grand moment de solitude en recherchant un document ou un fichier avant de se demander s’il s’agit bien de la dernière version à jour ! L’espace commun partagé ou Shareplace est un « stockage » organisé d’une documentation. Facile d’accès et sécurisé, il permet à différents interlocuteurs de retrouver facilement les documents référents d’une part et de déposer chaque mois les fichiers à transmettre pour une récupération en temps réel d’autre part. Ce dépôt, effectué en dehors de la messagerie, diminue également les risques de piratage ou d’erreur de destinataire.

Dans le cas d’un projet commun comme par exemple la préparation d’un contrôle Urssaf, il facilite le regroupement des informations nécessaires et facilite la centralisation pour le suivi de ce contrôle.

Créer un CSP Paie: mode d’emploi (2/3)

Le centre de services partagés (CSP), popularisé dans les années 80 est aujourd’hui devenu un outil précieux pour les grandes entreprises. Faurecia, Carrefour, Groupama, LVMH… 75% des entreprises du CAC40 y ont recours. Son efficacité est cependant extrêmement dépendante de la mise en place d’un certain nombre de processus, sur lesquels il est important de prendre le temps d’une réflexion ante-projet.

Cet article est le second d’une série de trois, dans lequel l’auteur détaille avec précision les questions à se poser pour élaborer un cahier des charges « gagnant ».

Penser la gestion des compétences et des ressources humaines

Sera-t-il nécessaire d’organiser un call center ? Quelles seront les limites du changement acceptables sans risque social ni perte d’autonomie ou de proximité avec les salariés ? Les salariés posent souvent des questions relatives au bulletin de paie, réclament un document administratif ou souhaitent un accompagnement sur certaines démarches (mutuelle, 1% logement, etc.) Ce service entraine une charge importante pour l’équipe RH locale et nécessite d’organiser les contacts afin de ne pas perturber la bonne marche de l’activité.

Des solutions existent :
– Créer un centre d’appel dédié permettant de répondre en premier niveau à un certain nombre de questions
Mettre en place un portail RH permettant de gérer ces différents échanges à l’aide d’outils simples et automatisés

L’utilisation de ces solutions qui modifient les habitudes doit faire l’objet d’une communication, avec fourniture de supports, la plus large et la plus en amont possible ainsi que d’un accompagnement au changement par et pour les équipes locales et centrales. Nous recommandons que  les problématiques les plus complexes continuent à être traitées en local pour plus d’efficacité et un moindre coût.

Une fois les décisions prises concernant la création d’un call-center et la délimitation de son action, vient le moment d’élaborer les définitions des postes attendus dans le CSP, et, de ce fait, d’anticiper l’accompagnement des « ressources humaines » déjà présentes dans l’entreprise :
– la fixation du niveau d’expertise des gestionnaires de paie, et de la hiérarchisation des équipes (les théories de gestion rappellent qu’une équipe est optimale lorsqu’elle est constituée de 3 à 5 collaborateurs)
– la détermination des formations nécessaires à l’accompagnement du changement (montée en compétences des équipes, accompagnement organisationnel)
les recrutements initiaux et la prévision de  la gestion du turn-over.

Enfin, et pour donner un sens à cette réflexion qui vise aussi à valoriser les fonctions support, nous recommandons d’accompagner les évolutions des équipes y compris après la mise en place du CSP, de développer la mobilité interne et de donner de la valeur ajoutée et de l’autonomie aux managers.

Organiser le partage des accords, processus et règles de gestion

On touche là au quotidien des gestionnaires paie et au nécessaire travail d’identification, d’adaptation et d’harmonisation des accords, des processus et des règles de gestion de la paie. Il s’agit du cœur de métier.

Il est important :
– d’optimiser ce partage avec les acteurs locaux, en s’assurant que ces règles et processus sont bien connus et approuvés par chacun des acteurs et que leur mise à disposition est facile et efficace (mise à jour automatique des différentes versions bien spécifiées et nouveaux documents bien diffusés).
– de désigner qui en sera le gardien et comment en réaliser les évolutions futures. Cette désignation dépendra du type de document  (pour un processus lié à l’outil ou à l’application des règles, ce sera fréquemment le SIRH, pour les accords locaux le RRH, pour la prévoyance, les frais de santé ou la retraite le responsable Compensation & Benefits, et enfin pour les accords centraux le DRH)
– d’en garantir la bonne réalisation, un contrôle efficace et d’en optimiser les coûts informatiques.

Il faut que ces processus et ces règles de gestion soient connues et partagées par tous. L’objectif de ce partage est multiple :
– garantir l’harmonisation et organiser la modification de l’ensemble des processus et des règles de gestion afin de gagner du temps,
– améliorer les performances et définir les bons indicateurs,
minimiser les risques

Deux types de risques principaux sont à anticiper :
Une application différente des textes en fonction de la personne traitant le dossier
Un contrôle ultérieur générateur de redressement (Urssaf, fiscal ou faisant suite à un questionnement des Instances Représentatives du Personnel).