Devenir consultant SIRH : Entretien avec Jean-Marc Barféty

« Définir un schéma directeur d’un nouveau SIRH c’est avant tout comprendre une entreprise »

Après une riche expérience au sein du groupe PSA Peugeot-Citroën en tant que directeur du SIRH, Jean-Marc Barféty a décidé de franchir le cap et de créer son activité de consultant indépendant. Il répond à nos questions sur son parcours, son activité et sa vision du SIRH.
Interview :

 

 

Pourriez-vous nous résumer en quelques mots votre parcours, votre évolution progressive vers la gestion des SIRH et les grands projets que vous avez menés dans le domaine ?

Ingénieur de formation, mon parcours a débuté au sein de la direction informatique du groupe PSA Peugeot-Citroën, ou j’ai pu intervenir dans différentes fonctions d’études informatiques. Dans ce cadre, j’ai eu la chance d’aborder diverses thématiques : industriel, banques, finance-gestion, etc., avec une dimension internationale : expatriation en Espagne, projet Brésil. Un peu par hasard, mais dans une carrière, il ne faut pas négliger l’influence du hasard, j’ai eu l’occasion de piloter le service d’études informatiques sur les Systèmes d’Information RH. Puisque j’étais l’interlocuteur privilégié de la direction des ressources humaines, et que j’intervenais comme « lien » entre la DRH et la DSI, cela m’a conduit à rejoindre en 2007 la Direction des Ressources Humaines du Groupe comme Directeur du SIRH.

Sur ce poste j’ai piloté plusieurs projets significatifs dont les plus importants sont :
– la définition et la mise en œuvre de l’architecture « Monde » du SIRH (2009-2015) avec le déploiement d’un Core RH pour plus de 100 000 salariés dans 35 pays et le déploiement de la gestion des talents et des carrières.
– la refonte du SI Formation, en collaboration avec l’Université PSA.
– la rénovation de la Gestion Administrative et de la Paie en Espagne et en France (90 000 salariés).
– la définition du schéma directeur SIRH 2016, orienté Gestion RH et transformation digitale.
– la mise en place de Centres de Service Partagé (CSP) Gestion Administrative et Paie en France (total de 70 000 paies), avec les organisations et les outils associés.

Vous intervenez désormais en qualité de consultant indépendant ; qu’est-ce qui vous a motivé à vous lancer dans cette aventure ?

Après une longue et riche carrière en entreprise, c’est fondamentalement l’envie de faire autre chose. Ou plutôt, c’est l’envie de continuer à faire ce que l’on sait faire, mais de façon différente, dans un contexte différent. On retrouve les raisons classiques : gérer différemment son temps, disposer d’une plus grande liberté dans le choix de ses sujets, retrouver un souffle professionnel plus en accord avec soi-même. C’est fondamentalement un choix de vie, car j’ai quitté un certain confort de l’emploi salarié pour une activité plus aléatoire, voir même plus risquée, mais c’est un risque assumé. Aux alentours de la cinquantaine, c’est se donner un nouveau challenge personnel et professionnel, ce qui est rarement possible dans les entreprises en France aujourd’hui. Enfin, c’est une façon de rester maître de sa carrière, car j’ai eu la chance de pouvoir préparer cette transition et je ne me suis pas retrouvé contraint, comme c’est souvent le cas aujourd’hui.

Pourriez-vous nous présenter votre activité ?

C’est une activité classique de consultant SIRH. J’apporte d’abord l’expertise que j’ai acquise durant toutes ces années. Mais, au-delà, j’apporte un supplément que permet l’expérience : l’intelligence des situations et la construction d’une vision. Définir un schéma directeur d’un nouveau SIRH, ce n’est pas seulement parler de systèmes d’information. C’est d’abord et avant tout comprendre une entreprise, ce qu’elle est, sa culture, ses ambitions, on pourrait dire son ADN.

La fonction RH étant souvent au centre des champs de force de l’entreprise, il est indispensable de prendre la mesure de cela pour construire une vision de son SIRH, puis de conseiller et orienter vers les meilleures solutions en termes de systèmes d’information et d’organisation.

Dans la valeur que je souhaite apporter aux entreprises, il y a aussi le fait que, dans mon passé professionnel, j’ai non seulement imaginé les nouvelles solutions, mais j’en ai aussi assuré la mise en place opérationnelle. Autrement dit, j’ai combiné les dimensions théorique et pratique de toutes les fonctions de conseil, ce qui me confère un grand pragmatisme dans mes approches.

Sur quelles problématiques intervenez-vous ? Auprès de quels types de structures ?

J’ai décidé d’avoir une offre de service assez large. Je me propose donc d’intervenir sur 4 domaines :
– Élaboration de Schémas Directeur SIRH, avec en particulier le diagnostic préalable : SI, organisation, ressources, politique RH.
– Aide au choix de Solutions, qui est la suite logique de l’étape précédente.
– Pilotage de programmes/projets SIRH
– Études et projets d’organisation RH, en particulier ceux qui lient organisation et Système d’Information. Le meilleur exemple est la définition et la mise en place d’un Centre de Service Partagé (CSP), organisation qui peut s’étendre à de nombreuses fonctions RH ; formation, recrutement, On Boarding, etc.

Ces missions peuvent se dérouler dans tous types d’entreprises ou d’organisations, à partir du moment où elles ont la taille critique et la volonté politique de disposer d’un vrai SIRH. C’est généralement le cas lorsque la Direction des Ressources Humaines souhaite aller au-delà des fonctions régaliennes, c’est à dire la Paie.

Comment accompagnez-vous vos clients ?

Dans la continuité de ce que j’ai dit précédemment, la qualité fondamentale est l’écoute du client. D’abord, l’écoute permet de bien comprendre le besoin du client. Mais elle permet surtout de bien saisir ce qui fait les spécificités de l’entreprise ; ce qu’elle veut faire, où veut-elle ? Pour construire une vision du SIRH, il faut d’abord s’imprégner de la vision de l’entreprise.

Enfin, une écoute active permet de percevoir des besoins implicites, non formulés. Cela est indispensable pour apporter un conseil qui permette à l’entreprise de sortir du cadre, d’aller explorer des solutions innovantes auxquelles elle n’aurait pas pensé initialement.

Pour le reste, ce sont les méthodes classiques d’accompagnement, mais je ne crois pas que ce soit cela qui me permette de me distinguer des cabinets de conseils.

Quels sont d’après vous les facteurs clés du succès d’un projet RH ?

Là aussi, je peux vous citer tous les critères classiques : disposer d’un sponsor de bon niveau, mettre en place des équipes compétentes et complémentaires, avoir une cible claire et partagée, mettre en place une méthodologie de projet robuste et souple à la fois, assurer une bonne coordination entre les métiers RH, qui sont prescripteurs, et les métiers SI ou les fournisseurs. Mais tout cela, on le trouve dans les livres, même si l’expérience prouve que ces conditions ne sont pas toujours réunies.

Au-delà, je crois que les deux facteurs clés sont de disposer d’un schéma directeur SIRH en totale cohérence avec l’entreprise, sa politique et sa vision et de choisir des solutions SIRH qui en soit la suite logique. Un projet SIRH mené selon toutes les règles de l’art pour mettre en place une solution mal choisie conduira probablement à un résultat peu satisfaisant.

Selon vous, que doit-on attendre du SIRH de demain ?

Il doit déjà couvrir les fonctions de base : Paie, Gestion administrative, Reporting, Gestion des talents et des carrières, Formation, Rémunération, etc. Cela peut paraître une évidence, mais il y a encore beaucoup d’entreprise qui sont sous-équipées.

Au-delà, au moment où les entreprises connaissent une profonde transformation digitale sur leur cœur de métier, elles doivent aussi pouvoir conduire en interne cette transformation digitale. Le SIRH a un rôle majeur dans la digitalisation de la relation salariée. Cela débute par des services comme le bulletin de paie dématérialisé, des attestations et des demandes congés en ligne. Mais, au-delà, on doit s’inspirer de tous les services dont nous disposons dans la vie quotidienne pour les incorporer au SIRH, tant pour les salariés, les managers et la fonction RH. Cela veut aussi dire que le SIRH s’ouvre vers les réseaux sociaux, les outils collaboratifs, les solutions innovantes des nombreuses start-ups de l’écosystème RH. Il faut surtout un SIRH souple et agile prêt à intégrer toutes les innovations, sans renier les fondamentaux.

https://www.linkedin.com/in/jean-marc-barfety/

Créer un CSP Paie: mode d’emploi (3/3)

Le centre de services partagés (CSP), popularisé dans les années 80 est aujourd’hui devenu un outil précieux pour les grandes entreprises. Faurecia, Carrefour, Groupama, LVMH… 75% des entreprises du CAC40 y ont recours. Son efficacité est cependant extrêmement dépendante de la mise en place d’un certain nombre de processus, sur lesquels il est important de prendre le temps d’une réflexion ante-projet.

Cet article est le dernier d’une série de trois, dans lequel l’auteur détaille avec précision les questions à se poser pour élaborer un cahier des charges « gagnant ».

De l’importance des outils – le choix du SIRH

Sans outils performants on ne peut pas construire un CSP efficace. La convergence des systèmes SIRH au niveau le plus large doit s’accompagner de la mise en place de self-services ou de portails. Il s’agit là de bien gérer l’image de la DRH, d’optimiser et de simplifier le traitement des informations.

Prenons l’exemple de la gestion des congés qui est très révélateur d’un changement radical des pratiques. Le circuit RH des imprimés servant à cette gestion est lourd et comporte de nombreux risques d’erreurs ou d’omissions (on peut estimer que chaque salarié utilise 6 imprimés en moyenne chaque année, si on multiplie par le nombre de salariés, on peut craindre que les sapins vosgiens ne viennent à disparaître !).
La mise en place d’un portail RH permet de supprimer le papier sans remettre en cause la validation par le manager qui est effectuée par un work-flow relié à la messagerie. Il permet également la gestion de la délégation en cas d’absence ainsi que l’accès à ses propres informations par le salarié ainsi qu’un suivi de ses équipes par le manager. Chacun y trouve des avantages surtout les financiers qui y voient une nette amélioration du suivi de leurs provisions.
L’impact des progrès technologiques doit être mis au service d’une amélioration de la productivité. La réflexion doit aussi s’accompagner d’une étude des coûts de mise en place, de fonctionnement, de maintenance sans toutefois tomber dans le « low-cost ». Il est très difficile pour l’utilisateur d’imaginer la formule idéale et le meilleur rapport qualité / prix pour des raisons budgétaires bien compréhensibles. La plupart du temps, l’investissement de départ souvent important oblige le sacrifice de certaines fonctionnalités proposées ou bien la diminution du niveau de service.

Il s’agit hélas, bien souvent d’un mauvais calcul qui oblige dans un premier temps des développements supplémentaires pour gérer une solution de contournement et à terme la demande d’une montée de version qui au final coûtera plus cher et qui aura généré beaucoup de frustrations de la part des utilisateurs.Le choix d’un mode de fonctionnement en matricule unique ou bien d’un module permettant la gestion intégrée de la structure organisationnelle en sont deux exemples vécus très révélateurs.

L’analyse de la cartographie des outils SIRH utilisés pour l’ensemble des processus liés à la paie est souvent révélatrice de cette performance en fonction du nombre de ces outils, des liens qui existent entre eux, du mode de saisie et / ou de transmission des éléments par fichiers ou interfaces.

Il faut impérativement privilégier une saisie unique permettant un gain de temps et un moindre risque d’erreurs. Pour cela, il conviendra d’identifier le niveau de saisie le plus pertinent. Il faut privilégier dans la mesure du possible, celui qui est le plus proche de la source de l’information.

Voici deux exemples pour illustrer ce propos :

  • En amont, c’est l’équipe RH qui collecte l’ensemble des informations nécessaires à la constitution ou à la modification du dossier du salarié. Par voie de conséquence, c’est à ce niveau qu’il est le plus pertinent de réaliser la saisie (ou l’intégration) des données.
  • Au cours de sa vie professionnelle le salarié demandera la modification de certains éléments (situation familiale, R.I.B., adresse,…). Lui permettre de réaliser lui-même ces changements (en prenant le soin de fixer les limites de ces saisies) évite une transmission d’information et fiabilise la base de données.

 

On peut transposer ce principe sur la totalité des informations et ainsi diminuer la transmission de données destinées à une ressaisie afin de gagner en efficacité et en fiabilité.On notera que cette alimentation du système peut également être optimisée grâce à l’injection automatisée de fichiers normés ou bien par la mise en place d’interfaces spécifiques.

Garantir une circulation rapide et efficace des informations

Dans un monde de plus en plus digitalisé, une bonne communication et un partage des informations est le meilleur gage de réussite pour un CSP. Il sera intéressant pour cela de privilégier un « Shareplace » ou un espace commun partagé, protégé dont l’accès sera filtré en fonction des différents profils d’accès.

Si on prend l’exemple d’un gestionnaire paie et de son correspondant RH local, il y a fort à parier que certains documents sont détenus en double, que d’autres sont conservés par l’un et pas par l’autre et qu’enfin les échanges entre les titulaires successifs de ce poste ne font qu’aggraver cette situation en chargeant inutilement les messageries respectives.

L’idée est donc de concevoir une architecture commune pour ces deux interlocuteurs dans laquelle ils pourront à la fois stocker leurs propres informations mais surtout partager celles qu’ils ont en commun. Ce mode de fonctionnement comporte de multiples avantages comme l’unicité du lieu de stockage ou la certitude d’utiliser un document qui soit à jour et mutualisé. On ajoutera ensuite en fonction de l’organisation miroir en place un stockage commun des accords, des fichiers de suivi, de la documentation et des communications diverses évitant ainsi une transmission par e-mail trop lourde et pas toujours facile à actualiser pour sa diffusion.

Qui n’a pas vécu de grand moment de solitude en recherchant un document ou un fichier avant de se demander s’il s’agit bien de la dernière version à jour ! L’espace commun partagé ou Shareplace est un « stockage » organisé d’une documentation. Facile d’accès et sécurisé, il permet à différents interlocuteurs de retrouver facilement les documents référents d’une part et de déposer chaque mois les fichiers à transmettre pour une récupération en temps réel d’autre part. Ce dépôt, effectué en dehors de la messagerie, diminue également les risques de piratage ou d’erreur de destinataire.

Dans le cas d’un projet commun comme par exemple la préparation d’un contrôle Urssaf, il facilite le regroupement des informations nécessaires et facilite la centralisation pour le suivi de ce contrôle.

Créer un CSP Paie: mode d’emploi (2/3)

Le centre de services partagés (CSP), popularisé dans les années 80 est aujourd’hui devenu un outil précieux pour les grandes entreprises. Faurecia, Carrefour, Groupama, LVMH… 75% des entreprises du CAC40 y ont recours. Son efficacité est cependant extrêmement dépendante de la mise en place d’un certain nombre de processus, sur lesquels il est important de prendre le temps d’une réflexion ante-projet.

Cet article est le second d’une série de trois, dans lequel l’auteur détaille avec précision les questions à se poser pour élaborer un cahier des charges « gagnant ».

Penser la gestion des compétences et des ressources humaines

Sera-t-il nécessaire d’organiser un call center ? Quelles seront les limites du changement acceptables sans risque social ni perte d’autonomie ou de proximité avec les salariés ? Les salariés posent souvent des questions relatives au bulletin de paie, réclament un document administratif ou souhaitent un accompagnement sur certaines démarches (mutuelle, 1% logement, etc.) Ce service entraine une charge importante pour l’équipe RH locale et nécessite d’organiser les contacts afin de ne pas perturber la bonne marche de l’activité.

Des solutions existent :
– Créer un centre d’appel dédié permettant de répondre en premier niveau à un certain nombre de questions
Mettre en place un portail RH permettant de gérer ces différents échanges à l’aide d’outils simples et automatisés

L’utilisation de ces solutions qui modifient les habitudes doit faire l’objet d’une communication, avec fourniture de supports, la plus large et la plus en amont possible ainsi que d’un accompagnement au changement par et pour les équipes locales et centrales. Nous recommandons que  les problématiques les plus complexes continuent à être traitées en local pour plus d’efficacité et un moindre coût.

Une fois les décisions prises concernant la création d’un call-center et la délimitation de son action, vient le moment d’élaborer les définitions des postes attendus dans le CSP, et, de ce fait, d’anticiper l’accompagnement des « ressources humaines » déjà présentes dans l’entreprise :
– la fixation du niveau d’expertise des gestionnaires de paie, et de la hiérarchisation des équipes (les théories de gestion rappellent qu’une équipe est optimale lorsqu’elle est constituée de 3 à 5 collaborateurs)
– la détermination des formations nécessaires à l’accompagnement du changement (montée en compétences des équipes, accompagnement organisationnel)
les recrutements initiaux et la prévision de  la gestion du turn-over.

Enfin, et pour donner un sens à cette réflexion qui vise aussi à valoriser les fonctions support, nous recommandons d’accompagner les évolutions des équipes y compris après la mise en place du CSP, de développer la mobilité interne et de donner de la valeur ajoutée et de l’autonomie aux managers.

Organiser le partage des accords, processus et règles de gestion

On touche là au quotidien des gestionnaires paie et au nécessaire travail d’identification, d’adaptation et d’harmonisation des accords, des processus et des règles de gestion de la paie. Il s’agit du cœur de métier.

Il est important :
– d’optimiser ce partage avec les acteurs locaux, en s’assurant que ces règles et processus sont bien connus et approuvés par chacun des acteurs et que leur mise à disposition est facile et efficace (mise à jour automatique des différentes versions bien spécifiées et nouveaux documents bien diffusés).
– de désigner qui en sera le gardien et comment en réaliser les évolutions futures. Cette désignation dépendra du type de document  (pour un processus lié à l’outil ou à l’application des règles, ce sera fréquemment le SIRH, pour les accords locaux le RRH, pour la prévoyance, les frais de santé ou la retraite le responsable Compensation & Benefits, et enfin pour les accords centraux le DRH)
– d’en garantir la bonne réalisation, un contrôle efficace et d’en optimiser les coûts informatiques.

Il faut que ces processus et ces règles de gestion soient connues et partagées par tous. L’objectif de ce partage est multiple :
– garantir l’harmonisation et organiser la modification de l’ensemble des processus et des règles de gestion afin de gagner du temps,
– améliorer les performances et définir les bons indicateurs,
minimiser les risques

Deux types de risques principaux sont à anticiper :
Une application différente des textes en fonction de la personne traitant le dossier
Un contrôle ultérieur générateur de redressement (Urssaf, fiscal ou faisant suite à un questionnement des Instances Représentatives du Personnel).

Créer un CSP Paie: mode d’emploi (1/3)

Le centre de services partagés (CSP), popularisé dans les années 80 est aujourd’hui devenu un outil précieux et utile pour les grandes entreprises. Faurecia, Carrefour, Groupama, LVMH… 75% des entreprises du CAC40 y ont recours. Son efficacité est cependant extrêmement dépendante de la mise en place d’un certain nombre de processus, sur lesquels il est important de prendre le temps d’une réflexion ante-projet.

Cet article est le premier d’une série de trois, dans lequel l’auteur détaille avec précision les questions à se poser pour élaborer un cahier des charges « gagnant ».

Bien répartir les tâches et s’interroger quant au partage des responsabilités, à travers un document d’engagement co-signé

La création d’un CSP pose la question de l’optimisation de l’organisation du travail et du périmètre de responsabilité de chacun. Qui fait quoi ? Qui est responsable de quoi ? il est impératif de répondre à ces questions afin de constituer des fondations solides.
L’efficacité, la fluidité des processus, le contrôle, la performance et la qualité de service du CSP dépendent pour une large part de ces choix. La répartition des tâches doit être matérialisée pour pouvoir être partagée et pour servir de document de référence qui pourra, le cas échéant, être périodiquement révisable.

Le mieux sur un plan pratique est de réaliser deux documents :
1) Une convention d’engagements réciproques qui sera signée par les responsables des différents services impliqués (directeur du CSP, DRH, directeur du SIRH, directeur financier, …)
2) Une annexe à cette convention, sous format Excel, qui détaillera l’ensemble des tâches et précisera les actions et la responsabilité des différentes parties

Prenons l’exemple de l’établissement d’un solde de tout compte; on précisera :
– Qui fournit les informations nécessaires et avec quel délai de prévention
– Qui réalise ce solde et dans quel délai, selon la date de la demande et son positionnement dans le calendrier de paie mensuel
– A qui, avec quelle signature et comment sont envoyés les différents documents nécessaires à la remise du solde au salarié
– Les modalités de confirmation de la remise de ces documents ainsi que les documents signés à retourner pour archive et contrôle

De cette façon, on permet à chacun de savoir précisément quel service il doit rendre. On peut également ainsi définir les indicateurs qui permettront de valoriser les actions réalisées par le CSP et, en cas de difficultés, d’arbitrer.
Sur le plan de l’audit interne, la traçabilité de chacune des tâches permettra un contrôle plus efficient.

Optimiser les ressources et les compétences des acteurs de l’entreprise, via la dualité d’organisation Local/ Central

La mise en place d’un CSP est l’occasion de redistribuer les rôles de la fonction RH au service de la stratégie de l’entreprise, dans le cadre d’une démarche participative fédérant tous les acteurs de l’entreprise.
Où seront basés les différents acteurs et quelle sera la répartition entre le central et le local ?La création d’un Centre de Services Partagés est l’occasion d’une réflexion importante sur l’intérêt de confier une tâche plutôt à un acteur qu’à un autre. Cette réflexion sera bien sûr fonction des outils utilisés et du profil des différents acteurs mais également de leur proximité avec les salariés

Il convient pour cette analyse de privilégier la proximité de l’information, d’éviter la double saisie et enfin de mutualiser la réalisation de ces tâches pour éviter qu’en cas d’absence le processus ne soit interrompu.
On portera une attention toute particulière au délai et au mode de transmission des fichiers ou éléments de paie afin de réaliser ces transmissions au fil de l’eau et non pas en totalité durant la période de contrôle. La bonne fluidité de cette transmission sera un gage d’efficacité essentiel de la qualité des données et du temps de traitement nécessaire.

En règle générale on retrouve :

En local (Société, site ou établissement) :
La source de l’information (mouvements du mois, nouveaux contrats, relevés des badgeuses, primes, gestion des absences de santé et autres).
– Le contrôle de la Gestion des Temps et des Activités
– Le contact avec les salariés
– La réalisation des déclarations obligatoires (DUE, DMO, registre du personnel, …)
– Le contact avec les organismes extérieurs gérant les frais de santé, la prévoyance ou la retraite
– Le suivi des dossiers des salariés sur un plan RH
– La transmission au CSP des éléments variables de paie chaque mois

En central (équipe du CSP à proprement parler):
Le traitement des données en paie sous la forme d’injection de fichiers, de saisies complémentaires à celles réalisées en local, d’application des règles, de réalisation des calculs en amont nécessaires pour l’alimentation des rubriques particulières, …)
– La valorisation de la gestion des temps fournie par le local
– La réalisation et le contrôle de la paie
– La réalisation des déclarations liées au paiement des charges (DUCS, DSN, DNAC, DADS-U, …)
– La réalisation de l’interface comptable
– La fourniture des divers éléments pour un traitement  en local, tels que les soldes de tout compte, attestations, certificats de travail ainsi que les fichiers extraits du système de paie qui sont nécessaires aux différents acteurs.

visuel fonction publique

SIRH Paie dans le secteur public : un marché d’experts

Hélène Barrios

Hélène Barrios est directrice générale de Cegid Public, la filiale du groupe Cegid dédiée aux SIRH du secteur public. Ingénieur d’affaires dans plusieurs entreprises informatiques à partir de 1998 (Civitas, Umanis, Intentia Consulting), et elle a retrouvé Civitas en 2004. Elle en prend la direction des opérations et du marketing stratégique en 2009, puis rejoint son poste actuel à la direction générale de Cegid Public, issu de la fusion entre Civitas et Visa Informatique. Elle nous parle des grandes tendances à l’œuvre sur ce marché très particulier et des contraintes propres à la demande publique en matière de SIRH paie.

Quelles sont les principales spécificités techniques d’un SIRH paie destiné au secteur public ?

 

La paie du public est structurée avant tout autour du statut des fonctionnaires, ou plutôt des statuts :

  • fonction publique d’État,
  • fonction publique territoriale,
  • fonction publique hospitalière.

La principale particularité de la paie dans le public, c’est son fonctionnement indiciaire. La rémunération du fonctionnaire est fondée sur un indice, lui-même dépendant d’un échelon, inscrit dans une grille, elle-même attachée à un grade. C’est un mécanisme très réglementé. L’indice, multiplié par la valeur du point, donne le montant du traitement de base. Les organismes sociaux, les cotisations, les règles de gestion des temps… ne sont pas non plus les mêmes que dans le privé.

Il y a un autre élément essentiel propre à la paie du public : c’est la rétroactivité. Lorsque survient un changement réglementaire, il s’applique sur les paies passées, sur plusieurs mois. Il faut donc assurer les rappels de paie. Les calculs que cela suppose requièrent des moteurs de paie très puissants dans le SIRH.

S’ajoute encore la question des primes et des régimes indemnitaires, dont certains aspects obéissent à des mécanismes généraux, communs à tous les organismes publics, tandis que d’autres relèvent de règles délibérées par chacun d’eux.

Par ailleurs, pour toute la partie RH, le fonctionnement est là encore très spécifique : il y a, par exemple, la gestion du statut et les règles automatiques de l’avancement, qui rythment les évolutions de carrière.

La paie dans le public est donc construite sur des règles très détaillées et très complexes, plus encore que dans le privé. Nos solutions doivent répondre à cette complexité, avec un niveau important de fiabilité.

 

Comment l’offre est-elle segmentée ?

 

Un peu comme sur le marché du SIRH privé : de même qu’il y a les TPE-PME, les PME-ETI et les grands comptes, nous avons des petites collectivités, un middle market et de grands organismes, qui requièrent des solutions différentes.

Pour les petites et très petites collectivités (moins de 5 000 habitants), nous avons développé une offre dédiée, Channel, qui consiste en un bouquet de services Saas. C’est la première offre lancée dans le secteur public en mode Cloud. Il s’agit d’un outil très ergonomique, évolutif, avec des tableaux de bord, un fonctionnement par abonnement ou à l’usage.

Il y a ensuite un marché constitué de villes et agglomérations moyennes, mais aussi des centres de gestion de la fonction publique territoriale. Il s’agit de centres auxquels les petites collectivités peuvent déléguer leur paie et leur gestion des carrières par le biais d’un portail déconcentré. Les agglomérations moyennes souhaitent quant à elles gérer davantage de fonctions en interne, et notre offre est conçue pour répondre à cette demande de façon agile.

Une troisième offre est dédiée aux grandes organisations publiques : villes de plus de 80 000 habitants, conseils départementaux, conseils régionaux, établissements publics… Pour ce segment, nous proposons un SIRH plus étoffé, sur un périmètre de fonctionnalités plus large, également disponible en Cloud de façon optionnelle.

En somme, pour les plus petits organismes, on reste le plus souvent sur la gestion de la paie, avec des processus métier très automatisés. Plus la taille augmente, plus l’outil est personnalisable, et plus le nombre de fonctions couvertes en RH s’accroît.

Un élément clé est donc de maîtriser cette personnalisation, de savoir adapter l’outil au régime indemnitaire du client, à ses particularités, au périmètre de sa demande.

 

Comment Cegid est-il positionné sur le marché du SIRH paie du secteur public ?

 

Grâce à la configuration et au ciblage de notre offre, nous sommes très bien représentés sur tous les segments. Il faut préciser que ce marché du public est un marché de niche, très spécialisé, supposant la maîtrise d’expertises très pointues. De ce fait, les acteurs sont moins nombreux que sur le marché du SIRH privé, et les masses ne sont pas comparables. Nous avons 30 ans d’expérience dans ce domaine et 160 collaborateurs au sein de Cegid Public ; cela explique notre position forte sur l’ensemble des segments.

 

Comment évolue l’environnement réglementaire ?

 

Le changement réglementaire est encore plus rapide dans le public. L’année dernière, nous avons géré 52 décrets, soit 1 par semaine ! Et contrairement à ce qui se passe dans le privé, nous devons également assurer la rétroactivité des paies.

Il y a certains sujets en commun : la DSN, notamment, en cours de déploiement dans le privé, s’imposera dans le public entre 2018 et 2020. Les organismes publics emploient d’ailleurs souvent des agents de droit privé : nos solutions intègrent les besoins de chaque client en la matière. Gérer cette mixité public/privé est un aspect important, auquel nos solutions sont bien adaptées. Nous avons notamment élaboré nos premières DSN dans des offices publics HLM en janvier 2016.

Parmi les évolutions réglementaires très attendues par la profession, il y a celle du code des marchés publics. Le mode d’achat en Cloud et par abonnement requiert en effet un changement des règles, par rapport au mode en licence/maintenance, investissement/fonctionnement qui prévaut actuellement et n’est plus adapté aux nouveaux modèles de consommation en Saas.

 

Quelles sont, aujourd’hui, les grandes tendances qui affectent ce marché ?

 

Il y a d’abord une tendance lourde : la baisse des dotations des collectivités locales, qui est considérable, puisqu’elle représente un peu plus de 11 milliards d’euros sur 3 ans. Les organisations publiques sont amenées à rechercher des systèmes RH et paie plus productifs et moins coûteux au total.

Deuxième tendance : depuis la loi de de simplification, de plus en plus de textes poussent à la dématérialisation. D’une façon générale, le secteur public est en avance de ce point vue, et pousse à la dématérialisation depuis plus de 10 ans. Mais le mouvement s’accélère.

Troisièmement, la loi NOTRe (sur la nouvelle organisation territoriale) a accentué la tendance aux fusions de collectivités : communes, intercommunalités, régions. De ce fait, des groupements d’achats se développent de plus en plus, avec une consommation d’outils en mode Saas. Des centres de gestion, des syndicats intercommunaux informatiques concentrent des services en mode CSP (centres de service partagé).

Toutes ces tendances tirent dans le même sens : vers le Cloud. Une grande majorité de nos clients agglomération également  passent en mode Cloud : cela leur permet d’être plus agiles dans le processus de mutualisation, de déléguer les questions techniques. Il y a toutes les raisons de penser que cette évolution va s’accentuer dans les années à venir.

 

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Crédits illustration : DR, © Jean-Luc Mege

Table ronde HR Path à l'hôtel Peninsula

CSP paie, les clés de la réussite

La table ronde « Gestion du capital Humain : Quel modèle pour quelle stratégie ?» organisée par HR Path, spécialiste du conseil en SIRH, s’est déroulée ce jeudi 11 février 2016 à l’hôtel Peninsula. Compte rendu d’un événement riche d’enseignements sur les enjeux de la mise en place d’un centre de services partagés (CSP) dédié aux RH, grâce au partage d’expertise et aux retours d’expérience des opérationnels présents.

 

Participaient à la table ronde, animée par Pascale Le Fèvre, Directeur consulting HR Path et Fanny Bachelet, Directeur consulting HR Path :

  • Maïté Toumi, Directrice Adjointe CSP Paie et Gestion Administrative RH chez BNP Paribas (188 000 collaborateurs dans 75 pays) ;
  • Lionel Mariller, DRH France d’Essilor (60 000 collaborateurs dans 130 pays).

Entre l’externalisation et le statu quo, il existe une alternative pour les grands groupes, les réseaux d’entreprises, et plus généralement pour les structures constituées de plusieurs entités : c’est le centre de services partagés, ou CSP. Quand faut-il envisager cette solution ? Quelles sont les clés de la réussite d’un CSP ? Les professionnels réunis par HR Path nous donnent des éléments de réponse.

 

Qu’est-ce qui justifie la création d’un CSP ? Les 6 motifs principaux qui ressortent des débats

 

  • Pour optimiser l’organisation des RH.

Avant la mise en place d’un CSP RH chez Essilor, 80% des effectifs de la fonction se consacraient à la paie et à l’administration du personnel. La diversité, la gestion des talents, le développement des compétences étaient donc laissés de côté. Aujourd’hui, 9 personnes sont dédiées à ces champs des RH.

  • Pour simplifier, standardiser, mettre en conformité les processus.

Avant la création du CSP d’Essilor, 4 logiciels de GTA différents étaient utilisés selon les entités. Désormais 1 seul est déployé pour l’ensemble du groupe.

Pour l’anecdote, Lionel Mariller a rappelé qu’il y a encore quelques années, chez Essilor, les bons d’augmentation salariale étaient édités au format papier carbone… Aujourd’hui, tout est digital.

  • Pour développer la valeur ajoutée des managers.

Avant la mise en place du CSP, les managers consacraient une part très importante de leur temps à contrôler la saisie et les procédures. La qualité de leur relation aux salariés, leur proximité, leur communication s’en ressentaient. Avec le CSP, ils peuvent développer des compétences managériales à plus haute valeur ajoutée, et se consacrer davantage à développer leurs équipes.

  • Pour mieux piloter la fonction RH.

Le CSP permet de bénéficier d’un reporting régulier, fiable, reposant sur des éléments comparables dans le temps. Cette qualité des données, ainsi que leur origine extérieure au service RH, constituent un atout pour un pilotage RH efficace et performant.

  • Pour transformer un problème en opportunité.

Chez BNP Paribas, la mise en place d’un CSP a été décidée à l’occasion d’un départ important de collaborateurs RH à la retraite. Des recrutements ont eu lieu en interne pour certains profils, d’autres ont été formés. Il a paru opportun de constituer une nouvelle structure, qui propose des parcours plus porteurs pour les métiers concernés.

Face au poids de la législation française, le CSP peut apporter l’extrême rigueur nécessaire à l’appropriation des divers décrets et circulaires. Les équipes sont plus professionnelles. L’expertise des gestionnaires paie dans le domaine des cotisations sociales est davantage reconnue en CSP qu’en interne.

 

Les facteurs de réussite d’un CSP RH

 

Pascal Le Fèvre insiste sur le fait que la mise en place d’un CSP nécessite une démarche participative de tous les acteurs. Les gestionnaires paie doivent être impliqués par les managers en leur insufflant un esprit de changement.

Certains collaborateurs doivent fonctionner en mode projet lors de la mise en place des nouvelles versions, en sollicitant les opérationnels – ponctuellement, pour ne pas gêner la production habituelle.

À titre d’exemple, Orange, comme BNP Paribas, a su développer la mobilité interne en proposant des évolutions de carrière à certains collaborateurs des plates-formes de service client vers les centres de service partagés.

Le DRH d’Essilor conseille de prévoir des pilotes pour le déploiement, de communiquer largement auprès des populations impactées et de l’ensemble du personnel et partenaires sociaux dans les CHSCT, les CE et les CCE. L’opposition de principe est classique. Il faut communiquer, expliquer, embarquer toutes les équipes impactées par ce changement.

En plus d’augmenter la productivité avec un impact favorable sur le coût du bulletin de paie, les CSP RH permettent une montée en compétences des collaborateurs par le biais de la formation et donc une meilleure expertise. Les CSP exigent une démarche d’amélioration en continu. Ce sont des organismes vivants !

le CSP paie

Les CSP paie ont toujours la cote !

Les centres de services partagés RH et notamment paie sont aujourd’hui plébiscités par les entreprises. Certaines les implantent, d’autres les font évoluer pour améliorer le service rendu aux salariés. Un essor qui transforme le métier de gestionnaire de paie.

 

Apparus aux États-Unis dans les années 1980, les centres de services partagés (ou CSP) paie s’imposent de plus en plus dans le paysage des grandes entreprises françaises. Leurs atouts ? Ils permettent de mutualiser et donc d’harmoniser l’ensemble des activités des gestionnaires de paie, jusqu’alors réparties dans les différentes filiales et entités du groupe. Et tout le monde y gagne : les salariés, qui peuvent bénéficier d’une meilleure qualité de services, et l’entreprise, qui en retire des économies importantes – de l’ordre de 13 % d’après une étude du cabinet Deloitte.

L’impact des progrès technologiques

Les CSP paie ont plus que jamais le vent en poupe, comme nous le constatons au quotidien lors de nos échanges avec nos entreprises partenaires. Plusieurs groupes de premier plan sont ainsi engagés dans cette démarche, et des entités de taille intermédiaire suivent aujourd’hui le mouvement. Les progrès technologiques contribuent bien sûr à cette évolution des pratiques, avec des logiciels de gestion de la paie toujours plus efficients – en termes de fonctionnalités, de traçabilité, de reporting. Cette tendance n’en est qu’à ses débuts, si l’on en croit une récente étude : les entreprises souhaitent consacrer une large part de leurs investissements technologiques à améliorer la productivité des CSP, le service rendu et l’analyse des données.

 

Retour à la relation de proximité

Convaincues de l’efficacité des CSP paie, de grandes entreprises vont encore plus loin, à l’image de PSA Peugeot-Citroën. Quelques années après le lancement de centres de services partagés RH, le groupe automobile a créé en 2013 un intranet destiné à faciliter la gestion de la paie. Son but est simple : en mettant à disposition des salariés des réponses en ligne à leurs questions les plus courantes, il permet aux gestionnaires de paie de se concentrer sur les demandes spécifiques. Dans d’autres entreprises, l’enjeu actuel est de préserver un lien de proximité entre les CSP paie et les salariés. Pour le relever, elles reviennent à une présence des gestionnaires de paie – et plus largement des équipes RH – sur le terrain, reliés entre eux par des outils de gestion permettant de mutualiser leurs activités.

Ces quelques éléments le confirment : qu’ils soient classiques ou revisités par la technologie et les retours d’expérience, les CSP paie sont clairement devenus incontournables. Leur succès dépend avant tout des femmes et des hommes qui les animent, et donc de l’adaptation des compétences des gestionnaires de paie. Formation aux nouveaux outils et processus, renforcement de la notion de service client, gestion de la relation téléphonique : le métier évolue, et PAY JOB contribue à cette transformation en mettant en lien ces expertises et les entreprises.

 

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