Comment j’ai recruté un Manager Paie International

Dans cette nouvelle rubrique, intitulée « Chronique de recruteurs », nous prenons le temps de décrire un processus de recrutement du début à la fin, depuis la demande initiale jusqu’à l’embauche du collaborateur. Nous nous attardons sur les détails du processus, les moments inattendus, les enjeux et les difficultés, tout ce qui fait qu’une mission de recrutement ne ressemble jamais à une autre mission de recrutement. Etre recruteur, c’est avant tout savoir écouter la demande de nos clients, puis les accompagner pour faire correspondre leurs attentes à la réalité du marché de l’emploi.

1- La demande initiale 

Nous avons récemment été contactés par la Responsable Paie d’un groupe international de services professionnels dans le secteur des finances, et dont le siège de la filiale française est implanté à Paris La Défense.

L’entité française est composée de 1600 collaborateurs ; il s’agit d’une société en pleine croissance, évoluant dans un environnement dynamique.

La Responsable Paie part en congé maternité dans quatre mois et souhaite que nous l’aidions à recruter sa remplaçante.

2-Le descriptif de poste 

Lorsque la Responsable Paie nous contacte afin de nous exposer sa demande, elle nous confie avoir cherché à effectuer le recrutement directement. Au vu de la pénurie de bons candidats sur le marché, elle n’a pas pu trouver le candidat idéal, d’autant plus qu’elle ne veut pas céder sur un certain nombre d’exigences. Elle se retrouve désormais dans l’urgence de trouver sa ou son remplaçant et attend de nous une forte réactivité.

Après avoir échangé longuement avec elle au sujet du poste et de ses attentes spécifiques, nous établissons une fiche de poste qui nous permettra de cibler les profils que nous allons lui proposer.

Le poste consiste en une mission de pilotage du centre de services partagés (CSP) dédié à la paie et au SIRH, qui est basé en Pologne ; le candidat devra être garant du bon fonctionnement de la paie et plus largement des politiques Compensation & Benefits, dans un contexte de grande exigence technique et réglementaire.

Le pilotage du CSP se fait à distance, avec des déplacements réguliers en Pologne. Le Responsable Paie est directement rattaché(e) au Leader Europe CSP RH qui est à Londres. Les échanges se font exclusivement en Anglais.

Le candidat sera recruté dans le cadre d’un CDD  d’une durée de 8 mois. Notre client souhaite une intégration immédiate mais peut « supporter » un mois d’attente si cela est nécessaire.

3- Critères de recherche 

Afin de cibler au mieux les profils, la phase de sélection et de hiérarchisation des critères principaux à prendre en compte est essentielle.

Ici, nous avons fait le choix de rechercher en priorité des candidats qui disposent de 5 critères principaux :

  • un niveau d’anglais très courant, voire bilingue
  • une expérience significative (minimum 10 ans) en paie acquise dans un grand groupe
  • une expérience significative de pilotage d’un service paie avec encadrement de personnel
  • une disponibilité permettant d’effectuer les déplacements en Pologne
  • être prêt à accepter un CDD qui devrait être sans suite
  •  
    Nous prendrons ensuite en compte des critères que nous qualifions de secondaires, tels que la localisation géographique, le niveau de rémunération souhaité par les candidats, la disponibilité (immédiate ou non immédiate).

    La maîtrise d’un logiciel de paie, souvent exigée comme une priorité par nos clients, n’est pas ici un critère important.

    4- Déroulé de la recherche 

    Nous activons donc une recherche de candidats par l’intermédiaire de 2 vecteurs principaux, qui sont la diffusion d’une offre d’emploi sur notre site et sur nos job board partenaires, et l’activation de notre réseau :  nous disposons en effet d’une base de données nous permettant d’avoir rapidement accès  à un vivier de candidats qualifiés. C’est cet outil qui s’avère le plus efficace pour le ciblage des profils.

    La recherche est relativement rapide (environ 3 heures) car les critères définis par le client permettent d’effectuer une sélection fine.

    Nous faisons donc une première recherche qui nous permet de contacter les candidats qui répondent à l’ensemble de ces critères. Le but étant de présenter le poste au candidat mais aussi de vérifier l’adéquation du profil avec la demande de notre client.

    Il s’agit d’un poste attractif, avec une rémunération qui est tout à fait  dans le marché (60-70K€)  et des missions de qualité. Nous ne rencontrons aucune difficulté à susciter l’intérêt des candidats. Cependant, très peu d’entre eux sont à la fois bilingues anglais, et capables d’assumer les responsabilités demandées, sur une courte durée.

    Au vue du dimensionnement du poste et du profil recherché, les candidats ciblés ont un très bon niveau technique et comprennent rapidement les enjeux liés au poste.

    En revanche, les candidats ont tendance à surestimer leur niveau d’anglais. L’évaluation orale à laquelle nous les soumettons nous oblige à écarter de nombreuses candidatures.

    L’entretien de recrutement chez le client se fera pour une partie en Anglais avec le Leader Europe qui ne parle absolument pas français.

    Nous proposons finalement à notre client trois profils ciblés dès la première sélection. Celui-ci décide de tous les rencontrer. La Responsable Paie en poste et le Leader Europe sont, à l’issue des entretiens, particulièrement séduits par une candidate à laquelle ils font une proposition sans tarder.

    La candidate accepte immédiatement le poste, qui correspond en tout point à ses attentes. Bien qu’il s’agisse d’un CDD de remplacement sans renouvellement possible, elle décide de favoriser l’intérêt du poste à la nature du contrat.

    Un accord est rapidement trouvé entre la candidate et la société ; tous les éléments avaient bien été validés en entretien.

    5- Profil du candidat retenu 

    Diplômée d’un Master 2 en Ressources Humaines, la candidate retenue dispose de plus de vingt ans d’expérience professionnelle, dont dix en paie et administration du personnel.

    Elle intervient sur l’ensemble du processus de paie et dispose de bonnes compétences techniques, validées par notre test technique auquel elle a obtenu la note de 82/100 (on considère que le test est bon à partir de 70 et très bon à partir de 80). Elle a piloté la production d’un grand nombre de paies (jusqu’à 1500 salariés en multi sites), dans des environnements complexes.

    Sur le plan managérial, elle a supervisé des équipes allant jusqu’à 7 collaborateurs. Elle semble disposer d’un style managérial plutôt participatif. Elle apprécie d’accompagner ses collaborateurs et les faire monter en compétences.

    Elle a  participé à de nombreux projets transversaux au cours de sa carrière : la préparation des revues de politique RH et paie des filiales, études et benchmarks sur divers sujets Comp & Ben…

    Enfin, cette candidate a un très bon niveau d’anglais ; elle est capable d’échanger aussi bien à l’écrit qu’à l’oral avec des interlocuteurs étrangers. Elle utilise l’anglais au quotidien sur ses fonctions actuelles. Son N+1 est basé à Londres. Les échanges, reporting et réunions se font exclusivement en anglais.

    Elle est actuellement en mission au sein d’un grand groupe international, où elle pilote un service paie dans le cadre, déjà, d’un remplacement congés maternité ; cette mission se termine juste au moment où doit débuter celle de notre client !

    Les retours des différents contrôles de références sont élogieux ; elle est décrite par ses anciens responsables comme une excellente technicienne, organisée et rigoureuse. Ils disent d’elle qu’elle est dotée d’un très bon relationnel, et qu’elle s’intègre très facilement dans une équipe, qu’elle a le contact facile, ce qui est un atout pour le management. Elle était enfin très appréciée de ses équipes et de l’ensemble des collaborateurs.

    Enfin, elle n’a aucune contrainte et une disponibilité totale pour les déplacements réguliers en Pologne.

    Elle a séduit notre client par ses compétences techniques ainsi que par son approche globale : orientation clients et résultats, sens du dialogue, management opérationnel et fort potentiel.

    Créer un CSP Paie: mode d’emploi (3/3)

    Le centre de services partagés (CSP), popularisé dans les années 80 est aujourd’hui devenu un outil précieux pour les grandes entreprises. Faurecia, Carrefour, Groupama, LVMH… 75% des entreprises du CAC40 y ont recours. Son efficacité est cependant extrêmement dépendante de la mise en place d’un certain nombre de processus, sur lesquels il est important de prendre le temps d’une réflexion ante-projet.

    Cet article est le dernier d’une série de trois, dans lequel l’auteur détaille avec précision les questions à se poser pour élaborer un cahier des charges « gagnant ».

    De l’importance des outils – le choix du SIRH

    Sans outils performants on ne peut pas construire un CSP efficace. La convergence des systèmes SIRH au niveau le plus large doit s’accompagner de la mise en place de self-services ou de portails. Il s’agit là de bien gérer l’image de la DRH, d’optimiser et de simplifier le traitement des informations.

    Prenons l’exemple de la gestion des congés qui est très révélateur d’un changement radical des pratiques. Le circuit RH des imprimés servant à cette gestion est lourd et comporte de nombreux risques d’erreurs ou d’omissions (on peut estimer que chaque salarié utilise 6 imprimés en moyenne chaque année, si on multiplie par le nombre de salariés, on peut craindre que les sapins vosgiens ne viennent à disparaître !).
    La mise en place d’un portail RH permet de supprimer le papier sans remettre en cause la validation par le manager qui est effectuée par un work-flow relié à la messagerie. Il permet également la gestion de la délégation en cas d’absence ainsi que l’accès à ses propres informations par le salarié ainsi qu’un suivi de ses équipes par le manager. Chacun y trouve des avantages surtout les financiers qui y voient une nette amélioration du suivi de leurs provisions.
    L’impact des progrès technologiques doit être mis au service d’une amélioration de la productivité. La réflexion doit aussi s’accompagner d’une étude des coûts de mise en place, de fonctionnement, de maintenance sans toutefois tomber dans le « low-cost ». Il est très difficile pour l’utilisateur d’imaginer la formule idéale et le meilleur rapport qualité / prix pour des raisons budgétaires bien compréhensibles. La plupart du temps, l’investissement de départ souvent important oblige le sacrifice de certaines fonctionnalités proposées ou bien la diminution du niveau de service.

    Il s’agit hélas, bien souvent d’un mauvais calcul qui oblige dans un premier temps des développements supplémentaires pour gérer une solution de contournement et à terme la demande d’une montée de version qui au final coûtera plus cher et qui aura généré beaucoup de frustrations de la part des utilisateurs.Le choix d’un mode de fonctionnement en matricule unique ou bien d’un module permettant la gestion intégrée de la structure organisationnelle en sont deux exemples vécus très révélateurs.

    L’analyse de la cartographie des outils SIRH utilisés pour l’ensemble des processus liés à la paie est souvent révélatrice de cette performance en fonction du nombre de ces outils, des liens qui existent entre eux, du mode de saisie et / ou de transmission des éléments par fichiers ou interfaces.

    Il faut impérativement privilégier une saisie unique permettant un gain de temps et un moindre risque d’erreurs. Pour cela, il conviendra d’identifier le niveau de saisie le plus pertinent. Il faut privilégier dans la mesure du possible, celui qui est le plus proche de la source de l’information.

    Voici deux exemples pour illustrer ce propos :

    • En amont, c’est l’équipe RH qui collecte l’ensemble des informations nécessaires à la constitution ou à la modification du dossier du salarié. Par voie de conséquence, c’est à ce niveau qu’il est le plus pertinent de réaliser la saisie (ou l’intégration) des données.
    • Au cours de sa vie professionnelle le salarié demandera la modification de certains éléments (situation familiale, R.I.B., adresse,…). Lui permettre de réaliser lui-même ces changements (en prenant le soin de fixer les limites de ces saisies) évite une transmission d’information et fiabilise la base de données.

     

    On peut transposer ce principe sur la totalité des informations et ainsi diminuer la transmission de données destinées à une ressaisie afin de gagner en efficacité et en fiabilité.On notera que cette alimentation du système peut également être optimisée grâce à l’injection automatisée de fichiers normés ou bien par la mise en place d’interfaces spécifiques.

    Garantir une circulation rapide et efficace des informations

    Dans un monde de plus en plus digitalisé, une bonne communication et un partage des informations est le meilleur gage de réussite pour un CSP. Il sera intéressant pour cela de privilégier un « Shareplace » ou un espace commun partagé, protégé dont l’accès sera filtré en fonction des différents profils d’accès.

    Si on prend l’exemple d’un gestionnaire paie et de son correspondant RH local, il y a fort à parier que certains documents sont détenus en double, que d’autres sont conservés par l’un et pas par l’autre et qu’enfin les échanges entre les titulaires successifs de ce poste ne font qu’aggraver cette situation en chargeant inutilement les messageries respectives.

    L’idée est donc de concevoir une architecture commune pour ces deux interlocuteurs dans laquelle ils pourront à la fois stocker leurs propres informations mais surtout partager celles qu’ils ont en commun. Ce mode de fonctionnement comporte de multiples avantages comme l’unicité du lieu de stockage ou la certitude d’utiliser un document qui soit à jour et mutualisé. On ajoutera ensuite en fonction de l’organisation miroir en place un stockage commun des accords, des fichiers de suivi, de la documentation et des communications diverses évitant ainsi une transmission par e-mail trop lourde et pas toujours facile à actualiser pour sa diffusion.

    Qui n’a pas vécu de grand moment de solitude en recherchant un document ou un fichier avant de se demander s’il s’agit bien de la dernière version à jour ! L’espace commun partagé ou Shareplace est un « stockage » organisé d’une documentation. Facile d’accès et sécurisé, il permet à différents interlocuteurs de retrouver facilement les documents référents d’une part et de déposer chaque mois les fichiers à transmettre pour une récupération en temps réel d’autre part. Ce dépôt, effectué en dehors de la messagerie, diminue également les risques de piratage ou d’erreur de destinataire.

    Dans le cas d’un projet commun comme par exemple la préparation d’un contrôle Urssaf, il facilite le regroupement des informations nécessaires et facilite la centralisation pour le suivi de ce contrôle.

    Bilan du 1er semestre et nouveautés de la rentrée

    Nous sommes déjà mi-2016 ! C’est pour nous le bon moment pour établir un bilan intermédiaire.

    Malgré une conjoncture économique globale toujours compliquée, le premier semestre 2016 a été pour PAY JOB dans la réjouissante continuité de l’année 2015 :
    Une progression du chiffre d’affaire dépassant légèrement les 30% de croissance, comparativement au 1er semestre 2015,
    le développement de nos activités principales avec l’arrivée de deux nouveaux consultants et la montée en puissance du Blog, animé par notre nouvelle Responsable sociale et communication RH.

    Côté marché de l’emploi, nous constatons que la balance penche encore davantage vers les candidats. Les professionnels de la paie à l’écoute d’opportunités sont toujours plus sollicités. Ils ont systématiquement de nombreuses pistes et restent très peu de temps disponibles. Ce constat est plus notable que jamais, et ce malgré les efforts des organismes de formation pour « alimenter » les services paie des entreprises.

    Côté évolutions légales, la mise en place de la DSN, qu’un certain nombre d’entre nous prévoyait compliquée, apparait aujourd’hui comme un succès, comme nous le verrons très prochainement sur notre blog à travers l’interview d’Elisabeth Humbert-Bottin, du GIP-MDS. Même s’il est encore un peu tôt pour établir des conclusions, les retours des entreprises sont essentiellement positifs, fondés sur le gain de temps et la diminution du nombre d’erreurs permise par la centralisation des données.

    En ce qui concerne l’organisation de la gestion de la paie, les Centres de Services Partagés ont toujours la côte, pour ce qu’ils permettent en termes d’économies d’échelle et d’automatisation des processus. L’enjeu majeur pour ces CSP est de parvenir à embaucher, et surtout à fidéliser leurs ressources. Les tâches trop segmentées et des rémunérations en-dessous du marché sont les deux principaux écueils. Les services RH en ont généralement conscience mais leur marge de manœuvre est malheureusement dépendante des autorisations émanant des services financiers.

    Un autre levier majeur de la performance des services paie est la qualité de l’accompagnement des collaborateurs. Il convient de faire monter en puissance les équipes en les formant aux techniques d’expertise de la paie et aux dernières évolutions légales. Il est également fondamental que les responsables sachent manager avec performance (savoir contrôler, mais également savoir valoriser les équipes), et communiquer de manière efficace avec leurs collaborateurs.

    Pour répondre à ces différentes thématiques, et continuer à nous positionner toujours davantage comme le partenaire RH des services paie, nous lancerons à la rentrée de septembre trois nouveautés :

    Les petits déjeuners « Club Managers Paie » qui réunissent une fois par mois des Responsables Paie et SIRH de grands groupes afin d’échanger sur des sujets communs (le prochain aura lieu le 8 septembre, trêve estivale oblige, et portera sur le sujet du choix d’un SIRH, en collaboration avec le cabinet Althéa)

    Des formations intra « sur mesure » (catalogue prochainement disponible sur notre site internet), qui seront portées par notre nouvelle Responsable Formation, qui connaît bien le sujet, et vous seront proposées à travers un système innovant d’audit gratuit en ligne de vos ressources paie, via des tests approfondis (contactez Linda Zidane pour en savoir davantage, lindazidane@payjob.fr, 01.85.09.28.83)

    Un Pack « Formation plus Recrutement » dédié aux grands groupes et CSP ayant de nombreux besoins en intérim, recrutement et formation. Ce pack propose un tarif très négocié, adapté aux exigences des services Achats. . N’hésitez pas à nous consulter pour en savoir plus: 01 40 86 27 30

    D’ici là, toute la Team PAY JOB se joint à moi pour vous souhaiter de bonnes et reposantes vacances d’été !

     

    Créer un CSP Paie: mode d’emploi (2/3)

    Le centre de services partagés (CSP), popularisé dans les années 80 est aujourd’hui devenu un outil précieux pour les grandes entreprises. Faurecia, Carrefour, Groupama, LVMH… 75% des entreprises du CAC40 y ont recours. Son efficacité est cependant extrêmement dépendante de la mise en place d’un certain nombre de processus, sur lesquels il est important de prendre le temps d’une réflexion ante-projet.

    Cet article est le second d’une série de trois, dans lequel l’auteur détaille avec précision les questions à se poser pour élaborer un cahier des charges « gagnant ».

    Penser la gestion des compétences et des ressources humaines

    Sera-t-il nécessaire d’organiser un call center ? Quelles seront les limites du changement acceptables sans risque social ni perte d’autonomie ou de proximité avec les salariés ? Les salariés posent souvent des questions relatives au bulletin de paie, réclament un document administratif ou souhaitent un accompagnement sur certaines démarches (mutuelle, 1% logement, etc.) Ce service entraine une charge importante pour l’équipe RH locale et nécessite d’organiser les contacts afin de ne pas perturber la bonne marche de l’activité.

    Des solutions existent :
    – Créer un centre d’appel dédié permettant de répondre en premier niveau à un certain nombre de questions
    Mettre en place un portail RH permettant de gérer ces différents échanges à l’aide d’outils simples et automatisés

    L’utilisation de ces solutions qui modifient les habitudes doit faire l’objet d’une communication, avec fourniture de supports, la plus large et la plus en amont possible ainsi que d’un accompagnement au changement par et pour les équipes locales et centrales. Nous recommandons que  les problématiques les plus complexes continuent à être traitées en local pour plus d’efficacité et un moindre coût.

    Une fois les décisions prises concernant la création d’un call-center et la délimitation de son action, vient le moment d’élaborer les définitions des postes attendus dans le CSP, et, de ce fait, d’anticiper l’accompagnement des « ressources humaines » déjà présentes dans l’entreprise :
    – la fixation du niveau d’expertise des gestionnaires de paie, et de la hiérarchisation des équipes (les théories de gestion rappellent qu’une équipe est optimale lorsqu’elle est constituée de 3 à 5 collaborateurs)
    – la détermination des formations nécessaires à l’accompagnement du changement (montée en compétences des équipes, accompagnement organisationnel)
    les recrutements initiaux et la prévision de  la gestion du turn-over.

    Enfin, et pour donner un sens à cette réflexion qui vise aussi à valoriser les fonctions support, nous recommandons d’accompagner les évolutions des équipes y compris après la mise en place du CSP, de développer la mobilité interne et de donner de la valeur ajoutée et de l’autonomie aux managers.

    Organiser le partage des accords, processus et règles de gestion

    On touche là au quotidien des gestionnaires paie et au nécessaire travail d’identification, d’adaptation et d’harmonisation des accords, des processus et des règles de gestion de la paie. Il s’agit du cœur de métier.

    Il est important :
    – d’optimiser ce partage avec les acteurs locaux, en s’assurant que ces règles et processus sont bien connus et approuvés par chacun des acteurs et que leur mise à disposition est facile et efficace (mise à jour automatique des différentes versions bien spécifiées et nouveaux documents bien diffusés).
    – de désigner qui en sera le gardien et comment en réaliser les évolutions futures. Cette désignation dépendra du type de document  (pour un processus lié à l’outil ou à l’application des règles, ce sera fréquemment le SIRH, pour les accords locaux le RRH, pour la prévoyance, les frais de santé ou la retraite le responsable Compensation & Benefits, et enfin pour les accords centraux le DRH)
    – d’en garantir la bonne réalisation, un contrôle efficace et d’en optimiser les coûts informatiques.

    Il faut que ces processus et ces règles de gestion soient connues et partagées par tous. L’objectif de ce partage est multiple :
    – garantir l’harmonisation et organiser la modification de l’ensemble des processus et des règles de gestion afin de gagner du temps,
    – améliorer les performances et définir les bons indicateurs,
    minimiser les risques

    Deux types de risques principaux sont à anticiper :
    Une application différente des textes en fonction de la personne traitant le dossier
    Un contrôle ultérieur générateur de redressement (Urssaf, fiscal ou faisant suite à un questionnement des Instances Représentatives du Personnel).

    Créer un CSP Paie: mode d’emploi (1/3)

    Le centre de services partagés (CSP), popularisé dans les années 80 est aujourd’hui devenu un outil précieux et utile pour les grandes entreprises. Faurecia, Carrefour, Groupama, LVMH… 75% des entreprises du CAC40 y ont recours. Son efficacité est cependant extrêmement dépendante de la mise en place d’un certain nombre de processus, sur lesquels il est important de prendre le temps d’une réflexion ante-projet.

    Cet article est le premier d’une série de trois, dans lequel l’auteur détaille avec précision les questions à se poser pour élaborer un cahier des charges « gagnant ».

    Bien répartir les tâches et s’interroger quant au partage des responsabilités, à travers un document d’engagement co-signé

    La création d’un CSP pose la question de l’optimisation de l’organisation du travail et du périmètre de responsabilité de chacun. Qui fait quoi ? Qui est responsable de quoi ? il est impératif de répondre à ces questions afin de constituer des fondations solides.
    L’efficacité, la fluidité des processus, le contrôle, la performance et la qualité de service du CSP dépendent pour une large part de ces choix. La répartition des tâches doit être matérialisée pour pouvoir être partagée et pour servir de document de référence qui pourra, le cas échéant, être périodiquement révisable.

    Le mieux sur un plan pratique est de réaliser deux documents :
    1) Une convention d’engagements réciproques qui sera signée par les responsables des différents services impliqués (directeur du CSP, DRH, directeur du SIRH, directeur financier, …)
    2) Une annexe à cette convention, sous format Excel, qui détaillera l’ensemble des tâches et précisera les actions et la responsabilité des différentes parties

    Prenons l’exemple de l’établissement d’un solde de tout compte; on précisera :
    – Qui fournit les informations nécessaires et avec quel délai de prévention
    – Qui réalise ce solde et dans quel délai, selon la date de la demande et son positionnement dans le calendrier de paie mensuel
    – A qui, avec quelle signature et comment sont envoyés les différents documents nécessaires à la remise du solde au salarié
    – Les modalités de confirmation de la remise de ces documents ainsi que les documents signés à retourner pour archive et contrôle

    De cette façon, on permet à chacun de savoir précisément quel service il doit rendre. On peut également ainsi définir les indicateurs qui permettront de valoriser les actions réalisées par le CSP et, en cas de difficultés, d’arbitrer.
    Sur le plan de l’audit interne, la traçabilité de chacune des tâches permettra un contrôle plus efficient.

    Optimiser les ressources et les compétences des acteurs de l’entreprise, via la dualité d’organisation Local/ Central

    La mise en place d’un CSP est l’occasion de redistribuer les rôles de la fonction RH au service de la stratégie de l’entreprise, dans le cadre d’une démarche participative fédérant tous les acteurs de l’entreprise.
    Où seront basés les différents acteurs et quelle sera la répartition entre le central et le local ?La création d’un Centre de Services Partagés est l’occasion d’une réflexion importante sur l’intérêt de confier une tâche plutôt à un acteur qu’à un autre. Cette réflexion sera bien sûr fonction des outils utilisés et du profil des différents acteurs mais également de leur proximité avec les salariés

    Il convient pour cette analyse de privilégier la proximité de l’information, d’éviter la double saisie et enfin de mutualiser la réalisation de ces tâches pour éviter qu’en cas d’absence le processus ne soit interrompu.
    On portera une attention toute particulière au délai et au mode de transmission des fichiers ou éléments de paie afin de réaliser ces transmissions au fil de l’eau et non pas en totalité durant la période de contrôle. La bonne fluidité de cette transmission sera un gage d’efficacité essentiel de la qualité des données et du temps de traitement nécessaire.

    En règle générale on retrouve :

    En local (Société, site ou établissement) :
    La source de l’information (mouvements du mois, nouveaux contrats, relevés des badgeuses, primes, gestion des absences de santé et autres).
    – Le contrôle de la Gestion des Temps et des Activités
    – Le contact avec les salariés
    – La réalisation des déclarations obligatoires (DUE, DMO, registre du personnel, …)
    – Le contact avec les organismes extérieurs gérant les frais de santé, la prévoyance ou la retraite
    – Le suivi des dossiers des salariés sur un plan RH
    – La transmission au CSP des éléments variables de paie chaque mois

    En central (équipe du CSP à proprement parler):
    Le traitement des données en paie sous la forme d’injection de fichiers, de saisies complémentaires à celles réalisées en local, d’application des règles, de réalisation des calculs en amont nécessaires pour l’alimentation des rubriques particulières, …)
    – La valorisation de la gestion des temps fournie par le local
    – La réalisation et le contrôle de la paie
    – La réalisation des déclarations liées au paiement des charges (DUCS, DSN, DNAC, DADS-U, …)
    – La réalisation de l’interface comptable
    – La fourniture des divers éléments pour un traitement  en local, tels que les soldes de tout compte, attestations, certificats de travail ainsi que les fichiers extraits du système de paie qui sont nécessaires aux différents acteurs.