Turnover sur les métiers de la paie : quelles en sont les causes ?

Nous avons étudié 300 départs de CDI en analysant ce que nous disent les candidats que nous rencontrons en entretien, afin de connaître, d’une part le turnover moyen des professionnels de la paie (vous êtes selon nos estimations environ 60 000 gestionnaires et responsables paie en France, hors population publique), d’autre part les principales causes à l’origine de ces départs.
Voici les résultats de notre étude.

 

1)      Résultats généraux :

 

a) Le Turnover moyen est de 3,8 ans.

Il s’agit donc de l’espérance de temps sur laquelle vous devriez pouvoir compter lorsque vous embauchez un professionnel de la paie. Comme nous le verrons un peu plus loin, cette durée dépend de nombreux facteurs, et en particulier du type d’entreprise dans lequel vous travaillez.

 

b) Principales causes de départ :

nous avons identifié 4 principales causes de départ, qui sont, dans l’ordre croissant :

 

  • Un changement de vie personnel (12% des causes évoquées) : suivi de conjoint, souhait de se rapprocher de son domicile à la suite d’un changement familial (naissance, divorce), déménagement personnel…

 

  • Un problème d’ambiance au travail (15% des causes évoquées) : à la suite d’un changement de manager, de modifications du cadre de travail décidées par la hiérarchie, d’une mésentente avec de nouveaux collaborateurs,

 

  • Une réorganisation d’entreprise (22% des causes évoquées) : à la suite d’une fusion, d’un rapprochement d’entreprises, de la création d’un CSP, de l’externalisation de la paie, de licenciements économiques, de la délocalisation du service paie, d’un déménagement des bureaux…

 

  • Un souhait d’évolution professionnelle (50% des causes évoquées) : cette catégorie, la plus large, regroupe de nombreuses causes différentes. Elle rassemble tous les départs motivés par l’idée que « l’herbe est plus verte ailleurs », que cela soit pour aller vers un logiciel plus efficace, une meilleure rémunération, un poste plus proche de chez soi, une culture d’entreprise qui vous correspondrait davantage, etc. Les professionnels de la paie étant très recherchés, quitter une société est généralement un risque modéré, car les propositions de poste ne se font pas attendre.

 


 

2)      Différences selon les structures :

 

a) Les cabinets : améliorer l’ambiance de travail pour réduire le turnover

C’est l’enjeu principal des cabinets. Avec un turnover de 2,8 ans en moyenne, et une forte difficulté à recruter, les cabinets d’expertise comptable auraient tout intérêt à identifier des leviers pour fidéliser leurs collaborateurs, d’autant plus que leurs clients n’apprécient pas ce turnover. Notre tableau des causes met en avant le fait que les départs liés à l’ambiance de travail sont deux fois supérieurs dans les cabinets. Le rôle du manager et des experts comptables est évidemment essentiel ici, afin de permettre de stabiliser le service.

 

b) En intégrant une PME ou un grand groupe, vous jouez la carte du long terme, même si vous risquez davantage de subir une réorganisation d’entreprise

Les départs liés à ce type de cause sont près de trois fois supérieures à ce que l’on retrouve dans les cabinets.  En revanche, le turnover diminue avec la taille de l’entreprise. Dans les grands groupes, les professionnels de la paie restent en moyenne 5 années par CDI. C’est deux fois plus que dans un cabinet d’expertise comptable.

Du point de vue du salarié, il est donc logique de chercher à rejoindre un grand groupe quand on souhaite se stabiliser. C’est d’ailleurs le chemin choisi par de nombreux professionnels de la paie : faire ses armes en cabinet puis rejoindre l’entreprise.

 

Enfin, nous remarquons que les départs liés à un souhait d’évolution professionnelle sont légèrement plus nombreux dans les PME, où la petite taille du service paie ne permet pas aux professionnels de la paie d’évoluer.

 

Les trois qualités d’un bon consultant en recrutement

Le métier de consultant en recrutement s’apprend sur le tas. A la frontière entre les ressources humaines et les métiers commerciaux, il s’agit d’un métier polyvalent, permettant à ceux qui le choisissent de connaître un quotidien excitant. Tous les consultants en recrutement peuvent témoigner qu’un des intérêts de ce métier tient justement aux nouveautés du quotidien, faites de bonnes mais aussi parfois de mauvaises nouvelles.

Ce métier est d’autant plus apprécié par ceux qui le choisissent qu’ils parviennent à le pratiquer avec succès. Pour cela, il faut « placer » des candidats, comme on dit dans le jargon. Autrement dit, il faut effectuer un maximum de recrutements. Evidemment, pour cela, il faut en amont parvenir à récupérer des missions de recrutement, donc démarcher une clientèle, puis la fidéliser en lui inspirant confiance. Je vous présente ici les trois qualités qui selon moi distinguent un bon consultant en recrutement, selon un ordre décroissant.

1- La réactivité

Il s’agit pour moi de la qualité principale d’un bon consultant en recrutement. Dès qu’un nouveau consultant intègre notre cabinet, nous lui paramétrons sa boîte aux lettres électronique afin de programmer un envoyer/ recevoir automatique toutes les minutes. Un client qui appelle doit être servi immédiatement, au plus tard dans la demi-journée. Les candidats étant particulièrement pénuriques dans les métiers de la paie, il est également essentiel de pouvoir leur répondre quand ils appellent.

Pour pouvoir atteindre cette réactivité, nous réduisons les réunions à leur portion congrue et nous avons bâti une organisation du travail en conséquence : nous limitons nos déplacements en clientèle et nous réduisons l’organisation d’entretiens de recrutement. Le temps ainsi gagné nous permet d’être toujours disponibles par téléphone et par mail afin de répondre à des demandes qui exigent chaque jour davantage d’immédiateté dans leur traitement.

L’importance d’être réactif est particulièrement sensible dans le cadre de recrutements « au succès », en concurrence avec d’autres prestataires de recrutement. Au niveau individuel, cette organisation doit s’accompagner d’une capacité à être pragmatique, concis, direct. Notre approche commerciale est une approche d’efficacité et non de séduction. Nous évitons absolument de pousser des candidats en qui nous ne croyons pas, car notre but est d’établir une collaboration à long terme avec nos clients.

2- L’organisation

Cette qualité est totalement liée à la précédente. Afin d’être réactif, il faut pouvoir être au clair dans ses affaires. Pour reprendre l’exemple de la boîte aux lettres électroniques, il me paraît essentiel que la boîte de réception du consultant soit la plus vide possible. Chaque message reçu doit être traité au plus vite. S’il ne peut pas l’être immédiatement, le consultant peut se créer une tâche avec un rappel afin que l’action à mener réapparaisse d’elle-même en temps voulu.

De la même manière, il faut que l’outil de recrutement, utilisé par le consultant, lui permette de noter un maximum d’informations sur les candidatures transmises à ses clients, l’état de ces candidatures selon la réponse apportée par le client, etc. Chez PAY JOB, nous disposons d’un outil de recrutement fait sur mesure par des développeurs informatiques. Il nous serait impossible d’être aussi performants si nous ne disposions pas de cet outil. Il nous permet de nous souvenir de l’historique des échanges avec nos candidats et nos clients, mais il nous permet également de gagner beaucoup de temps dans chacune de nos actions, en établissant des filtres de recherche appropriées à nos besoins. Cet outil est en évolution permanente. Nous investissons beaucoup en lui, mais le retour sur investissement est largement positif !

Il s’agit également d’un investissement particulièrement motivant pour nos collaborateurs. Ceux qui viennent de grosses structures d’intérim notamment apprécient l’utilité de l’ensemble de nos process. Chaque process inutile peut d’ailleurs disparaître à tout moment, s’il devient inefficace. La taille de notre société nous permet d’être encore « agile ». Nous avons par ailleurs établi une règle interne de bon fonctionnement entre collaborateurs, qui permet à chaque consultant de savoir ce qu’il peut faire et ne pas faire afin de travailler en bonne collaboration avec ses collègues. En effet, les candidats étant très rares, et notre clientèle s’étoffant fortement (nous sommes actuellement en croissance de 60% par an), nos consultants sont souvent en concurrence entre eux, en proposant à un même candidat plusieurs opportunités. Il s’agit alors de laisser le candidat décider en lui donnant un maximum d’informations, de manière totalement objective et sans bien sûr défavoriser un client par rapport à un autre.

Au niveau individuel, un consultant organisé est celui qui sait gérer les priorités, qui n’oublie pas d’envoyer un mail de confirmation de rendez-vous à ses candidats, ni de les suivre pendant leur période d’essai une fois qu’ils ont intégré la société cliente… Les tâches d’un consultant en recrutement sont d’autant plus nombreuses qu’il connaît le succès. Il a de plus en plus de clients, donc de plus en plus de missions à gérer en même temps. Il faut qu’il sache s’organiser en permanence.

3- La gestion des émotions

C’est sans doute la qualité qui s’enseigne le moins. La réactivité et l’organisation peuvent toutes deux être grandement mises en place par la société, à partir d’un ensemble de process et dans le cadre d’un management efficace. La gestion des émotions est quant à elle une qualité particulièrement personnelle. Chacun agit à sa mesure.

Elle est pourtant essentielle pour réussir dans ce métier. En effet, les émotions positives et négatives sont le quotidien du consultant en recrutement. Il peut le matin en arrivant au travail apprendre qu’un de ses candidats rompt une période d’essai, et que son client est en conséquence très en colère, puis parvenir à trouver un autre candidat pour le remplacer dans la journée. Notre consultant peut également recevoir un appel d’un grand groupe industriel envisageant de lui confier une dizaine de recrutements, puis ne plus jamais avoir de nouvelles concrétisant ce projet… Je me souviens encore d’une de mes premières émotions « majeures », en 2005. Je travaillais alors pour le département « Management Services » (externalisation totale) d’ADP GSI, qui était en plein développement en France. Un vendredi soir, avant de partir en week-end, mon client m’a appelé pour m’informer qu’il retenait une dizaine des candidats que je lui avais présentés. Pour le consultant junior que j’étais alors, je venais de réaliser d’un coup l’équivalent de mes objectifs de chiffre d’affaires trimestriel ! Autant vous dire que ce type d’émotions a été une des racines fortes de l’aventure PAY JOB.

Les émotions peuvent être également négatives. En tant qu’employeur, je peux constater régulièrement que les consultants qui parviennent à accepter les moments difficiles dans la gestion de leur clientèle ou de leur candidatèle sont également ceux qui parviennent à accepter les évolutions nombreuses de notre cabinet. Nous sommes passés de 12 à 30 collaborateurs en un an. Cela a entraîné beaucoup d’ajustements. Nos consultants doivent être souples et capables de s’accommoder des changements, de savoir même en faire des forces et saisir les opportunités. Le monde des cabinets de recrutement nécessite d’être pragmatique et orienté résultat. Il n’est pas fait pour tous.

Que faut-il penser du classement des meilleurs cabinets de recrutement de France réalisé par les Echos ?

Il y a une semaine, l’article « 250 cabinets de recrutement au top » a fait le buzz. Dans le milieu du recrutement, chacun a immédiatement cherché si son cabinet y figurait ce qui représente une vraie performance puisque, comme l’indique l’article, il existe 3500 cabinets de recrutement implantés en France. Autrement dit, seuls 7% des acteurs existants ont été sélectionnés dans le classement.

Disons-le d’emblée, la première édition de ce classement est une très bonne nouvelle pour l’ensemble des acteurs du recrutement. La démarche des Echos est extrêmement bienvenue, et mérite d’être renouvelée tous les ans. Elle a le mérite d’apporter un éclairage sur le milieu des cabinets de recrutement. Les entreprises choisissent encore trop souvent leurs prestataires de recrutement en fonction du bouche à oreille ou des opportunités immédiates. Elles ont besoin d’informations claires et fiables pour étayer leur jugement. En cela, les Echos, journal économique qui bénéficie d’une image sérieuse et professionnelle, sert à la fois à travers ce classement l’intérêt des entreprises clientes et des prestataires de recrutement. Une première porte s’ouvre. D’autres études suivront probablement et permettront de professionnaliser la relation client/ prestataire. L’efficacité de cette collaboration repose sur le sérieux proposé par les cabinets de recrutement, sur leur fiabilité. Comme le précise l’article des Echos, les discours marketing prétendument différenciant ne suffisent plus. Le recrutement se situe à la frontière de la gestion financière et des relations humaines. Les outils permettant d’évaluer les cabinets de recrutement sont aujourd’hui insuffisants alors même que les moyens de communication modernes les rendent possibles. Le classement des Echos et Statista va dans ce sens.

Ceci dit, le classement proposé soulève trois réserves principales que nous présentons ci-dessous. Pour chacune, nous proposons des solutions d’amélioration.

1ère réserve : nous pensons qu’il ne faudrait pas interroger les consultants en recrutement, qui sont juges et partie. Pour établir ce classement, les Echos ont interrogé 5500 candidats, managers RH et consultants en recrutement. Cette taille d’échantillon semble suffisante pour disposer de résultats fiables, avec une marge d’erreur en-dessous des 5%, selon ce que nous indiquent les sondeurs professionnels. Cependant nous nous interrogeons sur la pertinence d’interroger des consultants en recrutement. En effet, il apparaît clairement qu’il y là un risque avéré de partialité. Les consultants du cabinet X n’auront-ils pas tendance à vanter les qualités de leur propre cabinet plutôt que celles de la concurrence? Dans ce jeu-là, les petits acteurs sortent forcément perdants, puisqu’ils disposent de moins de consultants…

2ème réserve : le classement fait une trop large part aux gros acteurs. En effet, le classement a été déterminé en fonction du nombre de recommandations obtenues et des notes attribuées sur différents critères. Il apparait clairement que la taille des cabinets a pu jouer un rôle dans l’établissement du classement : plus un groupe de recrutement est connu, plus il a de chance d’obtenir des recommandations de la part des personnes interrogées. Même si ce classement met en lumière un certain nombre de petits acteurs du recrutement (nous y figurons nous-même, malgré notre spécialisation sur les métiers de la paie), les premières places sont trustées par les sociétés les plus connues : Michael Page, Hays, Expectra, Robert Half et Robert Walters sur la partie Recrutement ; Adecco, Manpower, Randstadt et Crit sur la partie intérim. Nous nous interrogeons : ces sociétés sont-elles plus qualitatives, plus efficaces et moins chères que les autres ? La corrélation entre leur taille et leur apparition en premières places du classement est flagrante et conséquemment, pose question. Pour améliorer le classement, il serait par exemple intéressant de calculer un nombre de recommandations pondéré par la taille du cabinet (taille du CA ou du nombre de salariés). Gros et petits acteurs seraient ainsi à armes égales.

3ème réserve : les critères d’évaluation devraient être davantage détaillés. Exclusive RH nous apprend que les critères de sélection portent sur la qualité de travail des cabinets (dans le choix des postes et des cv proposés), le rapport qualité-prix, et la rapidité d’exécution de la mission. Ces critères semblent choisis pertinemment, même s’ils sont mesurés de manière qualitative et non quantitative, puisque les informations récoltées reposent sur les déclarations d’un échantillon de personnes et non sur des mesures scientifiquement vérifiables, comme pourraient l’être le taux de transformation ou par exemple la mesure du délai moyen avant présentation des dossiers de candidatures au client.

Mais faute de détailler les critères d’évaluation, le classement pâtit d’un manque de clarté. Par exemple Michael Page est en tête des cabinets de recrutement dans la catégorie « Recrutement de Managers et Spécialistes ». Sur quels critères ? Leurs cv sont-ils mieux ciblés ? Sont-ils plus rapides pour pourvoir des missions ? Leurs honoraires sont-ils moins élevés que ceux des autres cabinets de recrutement ? Parmi les différents critères étudiés, où nous pouvons supposer que Michael Page n’est pas systématiquement premier, comment les sondeurs ont-ils organisé leur classement ? Un critère a-t-il été jugé plus fondamental qu’un autre ? La qualité a-t-elle été par exemple priorisée sur le prix ? La réactivité sur la qualité ? Etc. Il nous apparaît donc nécessaire que les sondeurs précisent à l’avenir les rubriques qui permettraient à la fois de légitimer et d’éclaircir le classement final, à la manière dont sont évaluées chaque année les écoles de commerce (en fonction de la qualité pédagogique, de l’employabilité, de l’ouverture à l’international, etc.)

En adoptant ces différentes propositions, le quotidien économique pourra renforcer la crédibilité et l’utilité d’un classement annuel des cabinets de recrutement fondé sur des critères objectifs et impartiaux, et ainsi continuer à aider l’ensemble des acteurs du recrutement, cabinets et directions des ressources humaines, à faire les meilleurs choix avec un maximum d’informations fiables.

 

 

 

 

Chasseur de tête que fais-tu ?

Dans un contexte actuel de plus en plus exigeant, il est primordial pour un cabinet de recrutement d’explorer toutes les voies permettant d’identifier des candidats potentiels. Il ne suffit plus aujourd’hui de publier des annonces ou d’interroger des bases de données internes, mais il faut adopter une réelle démarche proactive – ou « approche directe » – au moyen d’outils et de méthodes permettant de s’inscrire dans un véritable processus de chasse de tête.
Shani Sarfraz, consultant Chasseur de tête de Pay Job nous présente cette nouvelle méthode de recrutement.

Quelles sont les étapes qui constituent une démarche de chasse de tête ?

La démarche de chasse de tête se constitue à travers les grandes étapes suivantes :

– Définition de la cible ;
– Constitution du territoire de chasse ;
– Sourcing de candidats sur les réseaux sociaux professionnels et les CVthèques ;
– Reconstitution des organigrammes ;
– Approche téléphonique.

Les étapes suivantes sont celles communes aux processus de recrutement classiques : qualification du candidat en entretien, tests, sélection et présentation d’une shortlist à l’entreprise cliente, suivi d’intégration, etc.

Peux-tu décrire chacune de ces étapes ? les enjeux et les difficultés de chacune d’elle ?

Définition de la cible
Pour répondre au mieux aux exigences du client, il faut commencer par identifier et comprendre ses besoins. Cette collaboration nous permet non seulement de tracer les lignes du profil de poste, mais également de pouvoir collecter les données internes à l’entreprise (ses objectifs, ses outils/process, sa culture, ses valeurs, etc). Cette prise d’information est décisive pour la suite de notre démarche.

Constitution du territoire de chasse
Il est important de dessiner les contours et de maîtriser le territoire sur lequel nous allons déployer notre action. Il s’agit de dresser une liste de sociétés cibles susceptibles d’abriter des personnes correspondant au profil recherché. Pour cela nous identifions les entreprises ayant le même secteur d’activité ou ayant des process comparables avec ceux du client. Deux précautions sont à prendre dans notre constitution du territoire de chasse : valider systématiquement la liste de sociétés auprès de notre client, puis veiller bien sûr à ne pas chasser chez un client de notre cabinet.

Sourcing de candidats sur les réseaux sociaux professionnels et les CVthèques
L’approche directe commence par une inspection méticuleuse des réseaux sociaux et des CVthèques. En effet, ces bases de données regorgent de nombreux candidats potentiels qui ne sont pas peut-être pas en recherche active, mais qui restent pour la plupart en veille et qui peuvent soudainement exprimer un intérêt pour des propositions leur offrant des conditions plus attrayantes que leur situation actuelle. Pour mener une recherche pertinente et exhaustive, il est primordial de savoir maîtriser parfaitement les recherches booléennes pour être certain de ne pas passer à côté d’un bon candidat. Il s’agit ensuite d’approcher les personnes identifiées au moyen d’une demande de contact accompagnée d’un message personnalisé au profil du candidat.
Ce travail requiert beaucoup de patience et de persévérance mais est très efficace et s’avère souvent payant.

Reconstitution des organigrammes par le biais de scénarios
(détaillée dans la 4ème partie)

Approche téléphonique
Une fois les profils identifiés, cette phase constitue la première prise de contact directe avec le candidat ciblé. Il est important de garder à l’esprit que nous prenons l’initiative de solliciter des personnes qui n’ont jamais affirmé être à l’écoute du marché et qui ne s’attendent sûrement pas à recevoir notre appel.
Ces candidats étant fréquemment convoités par les chasseurs de têtes, l’objectif est avant tout d’instaurer une relation de confiance dès les premiers mots échangés par téléphone. Nous leur présentons notre cabinet et leur indiquons que nous les contactons afin de réaliser un point sur leur carrière et d’être capables de leur présenter une opportunité intéressante.

Cette première étape franchie, il s’agit ensuite d’évaluer leur profil (compétences et personnalité) afin de s’assurer qu’ils correspondent au cahier des charges défini en amont avec notre client. Lors de cet échange, un bon chasseur de têtes doit savoir percevoir les attentes des candidats, qu’elles soient verbalisées ou non. L’idée est de détecter les principaux points d’insatisfaction au sein de leur environnement professionnel actuel et de leur apporter de réelles motivations de changement. C’est à cet instant qu’ils décident ou non de s’inscrire dans notre processus de recrutement.
Si nous parvenons à créer le déclic, et qu’ils correspondent au profil recherché, il s’agit alors de leur exposer – « vendre », vous dira un mauvais chasseur ? – l’opportunité de manière détaillée. Certains de l’intérêt et de la plus-value que peut leur apporter ce poste, nous devons les rendre à l’évidence et les convaincre de cette réalité. Dans l’intérêt des deux parties, il est important de pouvoir valider que les candidats soient réellement prêts à s’inscrire dans le projet de carrière que nous leur présentons.

Un chasseur de tête doit pouvoir se montrer empathique et savoir se mettre dans la position du candidat.
Durant cette approche, il est fondamental de signifier aux candidats que nous nous positionnons avant tout en tant que conseillers capables de les accompagner et de changer leurs projets de vie et de carrière pour les rendre meilleurs.

Combien de temps dure un process d’approche directe, depuis la signature du contrat avec le client jusqu’à celle avec le candidat retenu ?

Un processus de recrutement par approche directe requiert généralement 4 à 5 semaines de travail. En moyenne, pour chaque poste, il s’agit d’identifier un maximum de candidats potentiels (plus d’une centaine dans certains cas), de façon à pouvoir en recevoir une bonne dizaine en entretien et de pouvoir présenter une shortlist de qualité au client.

Comment fais-tu pour remonter les organigrammes des sociétés visées ?

L’une des étapes cruciales de la « chasse de tête » à proprement parler est la reconstitution des organigrammes des sociétés cibles. Ce véritable travail d’enquête nécessite l’élaboration de scénarios ingénieux et parfaitement crédibles qui permettront d’instaurer une relation de confiance avec notre interlocuteur, de passer les différents barrages et d’obtenir le nom et les coordonnées personnelles des profils susceptibles de nous intéresser.
Cette étape requiert beaucoup de pugnacité. Et bien sûr, il faut savoir user de ses talents de comédien ! L’enjeu est de récupérer les précieuses informations dans le respect des règles de déontologie et sans éveiller de soupçons au sein du personnel de l’entreprise. Cet exercice ne vous laisse qu’une seule chance, et il faut savoir ne pas la rater !
Enfin, la discrétion est un élément indispensable afin de protéger la confidentialité du candidat.

Comment les candidats approchés réagissent-ils ?

Des candidats sollicités par des chasseurs de têtes – aussi épanouis soient-ils à leur poste actuel – ne sont que rarement indifférents face à notre approche. Au-delà de l’opportunité idéale qui peut se cacher, ils se sentent valorisés et sont souvent flattés d’être convoités pour leurs compétences.

Te souviens-tu d’une anecdote en particulier durant un process de chasse de tête ?

Dans le cadre de l’une de mes toutes premières missions de recherche, je me souviens avoir approché un négociateur spécialisé sur l’immobilier de prestige m’affirmant, après mûre réflexion et une évolution en interne qui tardait à se concrétiser, ne pas être finalement à l’écoute immédiate des opportunités que je lui ai présentées. Comprenant et respectant sa décision, je l’ai invité à garder contact en lui proposant un point trimestriel pour suivre l’évolution de sa carrière. À travers nos échanges de qualité, je lui ai montré que j’étais à son écoute et prêt à lui apporter les conseils les plus justes selon au vu de sa situation au fil des mois. Cette relation de confiance a été payante puisqu’un peu plus d’un an plus tard, le candidat a lui-même pris l’initiative de me contacter, non plus pour être débauché mais pour me confier le développement de sa nouvelle équipe : il était devenu directeur d’agence au sein de son groupe !

Comment j’ai recruté un Manager Paie International

Dans cette nouvelle rubrique, intitulée « Chronique de recruteurs », nous prenons le temps de décrire un processus de recrutement du début à la fin, depuis la demande initiale jusqu’à l’embauche du collaborateur. Nous nous attardons sur les détails du processus, les moments inattendus, les enjeux et les difficultés, tout ce qui fait qu’une mission de recrutement ne ressemble jamais à une autre mission de recrutement. Etre recruteur, c’est avant tout savoir écouter la demande de nos clients, puis les accompagner pour faire correspondre leurs attentes à la réalité du marché de l’emploi.

1- La demande initiale 

Nous avons récemment été contactés par la Responsable Paie d’un groupe international de services professionnels dans le secteur des finances, et dont le siège de la filiale française est implanté à Paris La Défense.

L’entité française est composée de 1600 collaborateurs ; il s’agit d’une société en pleine croissance, évoluant dans un environnement dynamique.

La Responsable Paie part en congé maternité dans quatre mois et souhaite que nous l’aidions à recruter sa remplaçante.

2-Le descriptif de poste 

Lorsque la Responsable Paie nous contacte afin de nous exposer sa demande, elle nous confie avoir cherché à effectuer le recrutement directement. Au vu de la pénurie de bons candidats sur le marché, elle n’a pas pu trouver le candidat idéal, d’autant plus qu’elle ne veut pas céder sur un certain nombre d’exigences. Elle se retrouve désormais dans l’urgence de trouver sa ou son remplaçant et attend de nous une forte réactivité.

Après avoir échangé longuement avec elle au sujet du poste et de ses attentes spécifiques, nous établissons une fiche de poste qui nous permettra de cibler les profils que nous allons lui proposer.

Le poste consiste en une mission de pilotage du centre de services partagés (CSP) dédié à la paie et au SIRH, qui est basé en Pologne ; le candidat devra être garant du bon fonctionnement de la paie et plus largement des politiques Compensation & Benefits, dans un contexte de grande exigence technique et réglementaire.

Le pilotage du CSP se fait à distance, avec des déplacements réguliers en Pologne. Le Responsable Paie est directement rattaché(e) au Leader Europe CSP RH qui est à Londres. Les échanges se font exclusivement en Anglais.

Le candidat sera recruté dans le cadre d’un CDD  d’une durée de 8 mois. Notre client souhaite une intégration immédiate mais peut « supporter » un mois d’attente si cela est nécessaire.

3- Critères de recherche 

Afin de cibler au mieux les profils, la phase de sélection et de hiérarchisation des critères principaux à prendre en compte est essentielle.

Ici, nous avons fait le choix de rechercher en priorité des candidats qui disposent de 5 critères principaux :

  • un niveau d’anglais très courant, voire bilingue
  • une expérience significative (minimum 10 ans) en paie acquise dans un grand groupe
  • une expérience significative de pilotage d’un service paie avec encadrement de personnel
  • une disponibilité permettant d’effectuer les déplacements en Pologne
  • être prêt à accepter un CDD qui devrait être sans suite
  •  
    Nous prendrons ensuite en compte des critères que nous qualifions de secondaires, tels que la localisation géographique, le niveau de rémunération souhaité par les candidats, la disponibilité (immédiate ou non immédiate).

    La maîtrise d’un logiciel de paie, souvent exigée comme une priorité par nos clients, n’est pas ici un critère important.

    4- Déroulé de la recherche 

    Nous activons donc une recherche de candidats par l’intermédiaire de 2 vecteurs principaux, qui sont la diffusion d’une offre d’emploi sur notre site et sur nos job board partenaires, et l’activation de notre réseau :  nous disposons en effet d’une base de données nous permettant d’avoir rapidement accès  à un vivier de candidats qualifiés. C’est cet outil qui s’avère le plus efficace pour le ciblage des profils.

    La recherche est relativement rapide (environ 3 heures) car les critères définis par le client permettent d’effectuer une sélection fine.

    Nous faisons donc une première recherche qui nous permet de contacter les candidats qui répondent à l’ensemble de ces critères. Le but étant de présenter le poste au candidat mais aussi de vérifier l’adéquation du profil avec la demande de notre client.

    Il s’agit d’un poste attractif, avec une rémunération qui est tout à fait  dans le marché (60-70K€)  et des missions de qualité. Nous ne rencontrons aucune difficulté à susciter l’intérêt des candidats. Cependant, très peu d’entre eux sont à la fois bilingues anglais, et capables d’assumer les responsabilités demandées, sur une courte durée.

    Au vue du dimensionnement du poste et du profil recherché, les candidats ciblés ont un très bon niveau technique et comprennent rapidement les enjeux liés au poste.

    En revanche, les candidats ont tendance à surestimer leur niveau d’anglais. L’évaluation orale à laquelle nous les soumettons nous oblige à écarter de nombreuses candidatures.

    L’entretien de recrutement chez le client se fera pour une partie en Anglais avec le Leader Europe qui ne parle absolument pas français.

    Nous proposons finalement à notre client trois profils ciblés dès la première sélection. Celui-ci décide de tous les rencontrer. La Responsable Paie en poste et le Leader Europe sont, à l’issue des entretiens, particulièrement séduits par une candidate à laquelle ils font une proposition sans tarder.

    La candidate accepte immédiatement le poste, qui correspond en tout point à ses attentes. Bien qu’il s’agisse d’un CDD de remplacement sans renouvellement possible, elle décide de favoriser l’intérêt du poste à la nature du contrat.

    Un accord est rapidement trouvé entre la candidate et la société ; tous les éléments avaient bien été validés en entretien.

    5- Profil du candidat retenu 

    Diplômée d’un Master 2 en Ressources Humaines, la candidate retenue dispose de plus de vingt ans d’expérience professionnelle, dont dix en paie et administration du personnel.

    Elle intervient sur l’ensemble du processus de paie et dispose de bonnes compétences techniques, validées par notre test technique auquel elle a obtenu la note de 82/100 (on considère que le test est bon à partir de 70 et très bon à partir de 80). Elle a piloté la production d’un grand nombre de paies (jusqu’à 1500 salariés en multi sites), dans des environnements complexes.

    Sur le plan managérial, elle a supervisé des équipes allant jusqu’à 7 collaborateurs. Elle semble disposer d’un style managérial plutôt participatif. Elle apprécie d’accompagner ses collaborateurs et les faire monter en compétences.

    Elle a  participé à de nombreux projets transversaux au cours de sa carrière : la préparation des revues de politique RH et paie des filiales, études et benchmarks sur divers sujets Comp & Ben…

    Enfin, cette candidate a un très bon niveau d’anglais ; elle est capable d’échanger aussi bien à l’écrit qu’à l’oral avec des interlocuteurs étrangers. Elle utilise l’anglais au quotidien sur ses fonctions actuelles. Son N+1 est basé à Londres. Les échanges, reporting et réunions se font exclusivement en anglais.

    Elle est actuellement en mission au sein d’un grand groupe international, où elle pilote un service paie dans le cadre, déjà, d’un remplacement congés maternité ; cette mission se termine juste au moment où doit débuter celle de notre client !

    Les retours des différents contrôles de références sont élogieux ; elle est décrite par ses anciens responsables comme une excellente technicienne, organisée et rigoureuse. Ils disent d’elle qu’elle est dotée d’un très bon relationnel, et qu’elle s’intègre très facilement dans une équipe, qu’elle a le contact facile, ce qui est un atout pour le management. Elle était enfin très appréciée de ses équipes et de l’ensemble des collaborateurs.

    Enfin, elle n’a aucune contrainte et une disponibilité totale pour les déplacements réguliers en Pologne.

    Elle a séduit notre client par ses compétences techniques ainsi que par son approche globale : orientation clients et résultats, sens du dialogue, management opérationnel et fort potentiel.

    Edito: Des chiffres et des hommes

    12%

    C’est le pourcentage de candidats envoyés à nos clients qui ont répondu à une annonce diffusée pour un poste donné. Ce nombre, extrêmement bas, est un indice parmi d’autres statistiques que nous venons d’extraire afin d’analyser les tenants et les aboutissants de notre travail de recruteur.

    Cela signifie donc que dans 88% des cas, les candidats que nous présentons sont des candidats qui ont été chassés, sur des cvthèques et dans notre réseau de candidatures. Pour nos clients, faire appel à PAY JOB, c’est donc se donner 8 fois plus de chance de trouver le profil recherché qu’en se limitant à diffuser une annonce sur internet.

    46%

    C’est le pourcentage de « transformation » des postes qui nous sont confiés par nos clients. Autrement dit, près d’une mission de recrutement sur deux est pourvue par notre cabinet. C’est un nombre très élevé, puisqu’il faut l’analyser en se rappelant que PAY JOB travaille au succès et sans exclusivité (donc souvent en concurrence avec d’autres prestataires de recrutement).

    Par ailleurs, il arrive aussi parfois que les missions confiées soient finalement annulées par nos clients, par exemple dans le cas de missions d’accroissement temporaire d’activité pour lesquelles le budget espéré ne se débloque pas.

    5,16

    Il s’agit du nombre de dossiers de candidature complets que nous adressons par poste confié à nos clients. Pour arriver à ce chiffre, nous recevons et sélectionnons de nombreuses candidatures. Nous passons beaucoup de temps au téléphone avec les candidats, validons leurs critères de motivation, les orientons vers les offres qui leur correspondent le mieux. Puis bien sûr nous les recevons en entretien, leur faisons passer un test technique en ligne, que malheureusement tous ne réussissent pas. Enfin nous prenons, avec leur accord, des références auprès d’anciens employeurs.

    Nos clients retiennent parmi ces dossiers présentés, en moyenne, un candidat sur trois pour le recevoir en entretien, et enfin, parmi ces candidats, un peu plus d’un sur quatre est finalement retenu pour le poste. Les plus matheux d’entre nos lecteurs feront les calculs pour vérifier qu’on retombe bien au final sur nos 46% de transformation !

    82 000

    C’est le nombre d’internautes venus sur le site de PAY JOB au cours de l’année 2016. Ils y ont passé en moyenne un peu plus de 4 minutes chacun et ont consulté 8 pages au cours de leur visite. Les pages les plus consultées sont bien sûr les offres d’emploi, rafraichies quotidiennement, et où près de trois nouvelles offres d’emploi de professionnels de la paie apparaissent chaque jour.

    Les pages de tests ont également énormément de succès. Chaque mois, plus de 2000 internautes s’exercent par exemple au test le plus prisé : celui sur les congés payés !

    43%

    C’est le pourcentage de croissance de PAY JOB en 2016. Exactement le même qu’en 2015. Cet élan est dû notamment à notre politique d’investissements permanents : embauche de nouveaux collaborateurs, développement de nos outils informatiques, de notre communication digitale…

    Il est également le reflet de la confiance que vous nous accordez. Vous, clients qui nous suivez depuis le début de notre aventure, il y a maintenant dix ans, quand nous avons fait le pari de créer un cabinet de recrutement hyper spécialisé, dédié aux métiers de la paie. Vous, clients qui nous avez rejoint depuis, chaque année davantage, pour faire appel à nos services de recrutement, d’intérim et désormais de portage salarial et de formation. Vous, enfin, candidats gestionnaires et responsables paie, consultants SIRH, experts paie… qui nous faites confiance tous les jours si nombreux pour vous aider à trouver l’opportunité professionnelle que vous recherchez.

    A tous nous souhaitons aujourd’hui adresser nos plus chaleureux remerciements pour cette belle année 2016, et vous souhaiter le meilleur pour cette année 2017. Qu’elle soit porteuse d’évènements personnels heureux, de réalisations épanouissantes et de bonheurs professionnels.

    Big data, mobile : tendances du recrutement de demain

    Big data, mobile, transparence : les grandes tendances du recrutement de demain

    Jean-Christophe Anna, RMSTOUCH

    Apôtre et précurseur du recrutement mobile et social, organisateur de l’événement annuel #rmsconf et fondateur de la société #rmstouch, Jean-Christophe Anna a publié dès 2013 Job & réseaux sociaux chez Hachette. Il nous fait part de sa perception des grandes transformations à l’œuvre sur le marché du recrutement.

     

     

    PAY JOB – Quel est selon vous le principal axe d’évolution du recrutement dans les années à venir ?

    Jean-Christophe Anna – Pour moi, le principal facteur de transformation du recrutement, c’est aujourd’hui le « big data ». C’était le thème, cette année, de notre événement #rmsconf, qui s’est tenu le 13 octobre au Tapis Rouge : « Big Data : Buzzword ou Big Bang ? ». Le big data appliqué au Recrutement, c’est l’exploitation intelligente et prédictive des données pour identifier quelles sont les caractéristiques – hard skills (compétences techniques) et soft skills (qualités) – qui permettent à certains collaborateurs de performer dans l’entreprise, et pour aller les rechercher chez les candidats.

    Le big data, c’est donc l’arme anti-clonage : plutôt que d’aller recruter sur la base d’un portrait-robot standardisé et idéalisé – formation, parcours, expérience … – il permet d’ouvrir le champ des possibles, et d’aller chercher des profils que l’entreprise n’aurait pas forcément retenus, des profils différents, atypiques.

    Mais le big data change aussi la donne pour les candidats : il permet à tout individu d’imaginer des parcours qu’ils n’auraient même pas envisagés. C’est notamment la philosophie de Studizz, module expérimenté par Orange et qui figurera prochainement sur le site carrières Orange Jobs pour permettre aux candidats attirés par cette entreprise de visualiser les métiers et opportunités à explorer.

    La démarche « big data » bénéficie donc à la fois au recruteur et au candidat, et permet au marché du recrutement de sortir des schémas tout faits. On est au tout début de cette évolution, même si beaucoup d’acteurs en parlent déjà. Il faudra un peu de temps pour que le monde RH s’approprie ce nouvel outil.

     

    Quels autres changements identifiez-vous ?

    Il y a bien sûr le recrutement mobile, c’est-à-dire le recrutement par le biais des smartphones et des tablettes – de la simple consultation des annonces à la candidature proprement dite. Les pratiques sont ici plus avancées. Depuis l’an dernier, des entreprises se sont mises à proposer une expérience mobile digne de ce nom, que ce soit par le biais d’un site en responsive design, d’un site mobile ou d’une appli mobile. Deloitte, Orange, Seb, Elior… de plus en plus d’entreprises proposent la candidature mobile, simple et directe, avec un CV dans le Cloud, un bouton social de candidature comme « Apply with LinkedIn » ou un CV au format mobile.

    C’est une évolution prévisible : auparavant, on pouvait tout faire sur mobile, sauf candidater à un emploi. C’est désormais possible, et on attend maintenant la suite : une application mobile qui proposerait un accompagnement tout au long du processus de recrutement, jusqu’à l’entrée dans l’entreprise, voire au-delà.

    Une autre grande tendance est la transparence : des sites comme Meilleures-entreprises.com, Glassdoor, ou même d’autres acteurs comme Indeed et Viadeo, permettent aux salariés et aux candidats d’évaluer de façon anonyme les entreprises – ambiance de travail, culture, valeurs, perspectives d’évolutions … Et les collaborateurs des entreprises sont de plus en plus accessibles. Ainsi, grâce à l’application PathMotion, ils peuvent dialoguer directement avec les collaborateurs de certaines entreprises (Orange, Deloitte, SNCF) sur leurs pages Facebook, leurs sites carrières ou depuis les offres d’emploi diffusées sur JobinTree.

    L’offre d’emploi évolue également pour devenir augmentée avec non seulement cette possibilité de discuter avec les collaborateurs, mais encore des vidéos métiers, des photos de l’environnement de travail, la géolocalisation du site et des commodités aux alentours, le calcul du temps de trajet domicile-lieu de travail, etc…

     

    Quelle place pour les cabinets de recrutement dans ce nouvel environnement ?

    Une place essentielle, à condition de maîtriser parfaitement les médias sociaux et le digital. Les réseaux sociaux professionnels comme LinkedIn et Viadeo sont des canaux complémentaires à utiliser systématiquement et non pas uniquement lorsqu’une recherche sur les jobboards classiques n’a rien donné. Les recruteurs doivent évoluer dans leur approche et changer de posture, devenir plus chasseurs que pêcheurs, ne pas se contenter d’attendre passivement les CV des candidats, mais aller directement traquer les talents d’un côté et les draguer de l’autre en animant des communautés et en partageant du contenu de qualité.

    Dans tous les cas, l’ensemble des acteurs, RH et recruteurs, ont intérêt à rester en veille active sur toutes ces innovations. Dès lors qu’un nouveau mode de marketing produit arrive sur le marché, il faut s’attendre à ce que le marketing « employeur » en soit impacté peu de temps après. Il faut donc rester agile !

     

    Crédit illustration : ©vasabii/Fotolia