Travailler près de chez soi ?

L’étude suivante est réalisée à partir de données collectées dans le cadre de recrutements menés par le groupe PAY JOB en Ile-de-France, sur une population de plusieurs milliers de professionnels de la paie.

Elle répond à une interrogation que nous entendons souvent, qui est celle de nombreux candidats mais aussi d’un certain nombre de recruteurs. Les premiers, fatigués de perdre du temps quotidiennement dans les transports en commun, souhaitent trouver un poste près de chez eux, et si possible s’y rendre en voiture.
Les seconds, souhaitant stabiliser leurs équipes, associent un temps de transport important à un risque de turnover, pénalisant pour leur activité.

L’étude ci-dessous nous renseigne sur les chances qu’un candidat puisse trouver un poste dans son propre département, et vice-versa.

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Les graphiques ci-dessus représentent le pourcentage de candidats/ d’entreprises en fonction des départements d’Ile de France. On constate :

  • Que la population de professionnels de la paie est répartie de manière parfaitement équilibrée en fonction des 8 départements de la région,
  • Que la grande majorité des entreprises se situent à paris intra-muros (36%), et dans les Hauts-de-Seine (28%).

 

Plus on se rapproche de Paris, plus il est facile de trouver un poste près de chez soi

 

Toutes choses égales par ailleurs, il découle de ces données que les chances de trouver un poste près de chez soi sont très inégales en fonction des départements où vit le candidat.

 

Probabilités comparatives de trouver une entreprise dans son département

75 77 94 93 95 92 78 91
37% 4% 8% 10% 4% 24% 7% 6%

Ainsi, un parisien intra-muros a près de dix fois plus de chances de trouver un poste proche de chez lui que quelqu’un vivant en Seine-et-Marne.

 

Comme nous le montre le tableau ci-dessous, les chiffres sont encore plus parlants lorsqu’on compare ces probabilités en fonction de l’éloignement de Paris.

Probabilités comparatives de trouver une entreprise dans son département

Paris Intra-Muros Petite couronne Grande couronne
66% 25% 9%

Plus une entreprise s’éloigne de Paris, plus il lui est facile de recruter un candidat habitant à proximité

Inversement, une entreprise a d’autant plus de chances de trouver un candidat vivant près de chez elle qu’elle est installée loin de Paris, les ratios étant tout particulièrement favorables dans les départements 77 (Seine-et-Marne) et 95 (Val-d’Oise), comme le montre le tableau ci-dessous.

 

Probabilités comparatives de recruter un candidat dans son département

75 77 94 93 95 92 78 91
2% 25% 11% 9% 21% 4% 13% 15%

 

Probabilités comparatives de recruter un candidat dans son département

Paris Intra-Muros Petite couronne Grande couronne
7% 28% 65%

 

Un enseignement parmi d’autres, les 36% d’entreprises situées à Paris intra-muros auraient tort de rechercher un candidat vivant dans Paris. Ouvrir leur recherche à la petite et grande couronne leur permettra d’être davantage exigeantes sur d’autres critères de sélection.

 

 

 

ADP nous présente DECIDIUM

Photo P. Perche

Patricia PERCHE est directrice Marketing chez ADP depuis 2013, en charge de l’animation des marchés PME, ETI et Grandes Entreprises (jusqu’à 3000 salariés). Diplômée de l’ESSEC Business School, Patricia Perche dispose d’une expérience de vente dans différents secteurs d’activité (retail, édition, automobile, services). Elle rejoint ADP en 2000 dans les services commerciaux dédiés aux TPE/PME. Elle nous présente ici DECIDIUM, la nouvelle solution phare d’ADP.

 

A qui s’adresse la gamme DECIDIUM ? Pourriez-vous nous la présenter ?

La solution DECIDIUM couvre trois domaines d’expertise : la paie, la gestion du capital humain et la gestion des temps et activités. Elle s’adresse à deux typologies de clients :

  • La PME de moins de 500 salariés

Les PME ont recours à la solution DECIDIUM afin de garantir la conformité des bulletins de paie tout en diminuant le temps consacré à la production de la paie leur permettant ainsi de développer le capital humain de l’entreprise. Grâce aux solutions HCM (Human capital Management) de DECIDIUM, la PME peut mettre sous contrôle et piloter sa politique RH, produire des indicateurs RH et partager toutes leurs données sociales avec les Institutions représentatives du personnel par exemple. Les enjeux business des PME sont focalisés sur l’acquisition de nouveaux clients : tous les acteurs de l’entreprise sont mobilisés pour atteindre cet objectif et la Direction générale est sur tous les fronts. Ces entreprises sont souvent dépourvues de service RH. L’activité paie est assurée par une personne responsable de plusieurs activités clés pour l’entreprise. Elle prend en charge également toutes les autres missions de la fonction administrative du personnel et de la RH.

  • Les grandes entreprises et ETI

Pour faire face à la concurrence et accroître ses parts de marché, ces entreprises développent leur activité grâce à la croissance externe et / ou en investissant dans l’innovation et les compétences associées. Le plus souvent, dotées d’un service RH structuré, ces entreprises ont recours à la solution DECIDIUM pour augmenter la performance de leurs actions RH, mesurer l’efficacité de leur politique et accompagner leurs collaborateurs dans les changements opérés par les stratégies mises en place. La suite RH de DECIDIUM va les accompagner pour mettre sous contrôle le pilotage de la masse salariale, suivre les campagnes d’entretiens et élaborer le budget de formation.

Pourriez-vous nous expliquer son fonctionnement ?

DECIDIUM est une solution en service qui s’appuie sur des technologies avancées telles que le cloud et le Big  Data. Elle intègre des fonctionnalités collaboratives pour favoriser l’expérience utilisateur des collaborateurs et des managers. Grâce à ces technologies et à la couverture RH étendue, l’expert RH ou le responsable paie, peut construire une connaissance complète du salarié et mettre en place les actions en conséquence.

Les salariés accèdent par l’intermédiaire de leur appareils mobiles (smart phone, tablette) ou PC en temps réel aux informations RH: poser des congés, vérifier leur solde de RTT… Les managers accompagnent le développement des collaborateurs grâce à des solutions HCM pour gérer les campagnes d’entretiens et les besoins en formation.

En fonction de l’expertise et des compétences du pôle paie et RH, l’entreprise a le choix entre différents niveaux de service. ADP place le curseur en fonction des besoins des clients (co-production, externalisation partielle ou complète). «Je veux garder la maitrise de ma paie, mais j’ai besoin d’être accompagné dans l’interprétation des règles légales et conventionnelles et dans leurs maintenances dans le SIRH» ou «je me décharge complètement de la paie». et ainsi «j’externalise au profit des experts d’ADP».  ADP s’adapte au besoin de chaque entreprise.

Est-ce qu’ADP accompagne les entreprises dans l’apprentissage de DECIDIUM ?

Une fois contractualisée et le périmètre de la solution définie, les utilisateurs de la solution DECIDIUM s’inscriventà la  formation solution. L’effort d’accompagnement dans l’apprentissage des clients, par ADP varie en fonction du niveau de service retenu (co-production ou externalisation), du périmètre fonctionnel choisi (gestion des temps, composants RH ou interface avec d’autres applications) et du niveau d’expertise des utilisateurs chez le Client. ADP accompagne le client dans l’assistance métier et technique au quotidien de la solution.

Quelles sont les perspectives stratégiques d’ADP pour les mois et les années à venir en France et à l’international ?

ADP a créé un laboratoire, « ADP Lab. » situé au Etats-Unis. C’est un centre de recherche interne, pour l’innovation et la collaboration. Face à la transformation numérique qui impacte fortement nos clients, nous nous adaptons avec une nouvelle culture du design, centrée sur l’expérience utilisateur. Nous avons recruté de nouveaux talents pour susciter de nouvelles idées afin que nos solutions soient toujours fiables et sécurisées, mais aussi évolutives, accessibles sur de multiples supports et adaptables en continu aux nouvelles possibilités qu’offrent la révolution numérique. Ce « concept store » permet l’analyse des comportements afin d’améliorer l’offre de service basée sur le « Human Capital Management » (HCM).
Concrètement, ADP utilise de plus en plus la « technologie embarquée » et la technologie du Big Data afin d’améliorer l’expérience client sur des applications métiers à destination des Managers et des Collaborateurs.

Que deviennent les outils classiques d’ADP : hypervision et GXP ?

Ces outils classiques représentent le cœur de métier d’ADP. Les entreprises ont encore majoritairement recours à ces outils. ADP prévoit de faire évoluer Hypervision pour amener encore plus de satisfaction auprès de ses clients. GXP évolue en permanence pour répondre aux attentes spécifiques des grands comptes.

ADP développe-t-il son propre modèle de Gestion des Temps et des Activités? Vous appuyez vous parfois sur l’expertise d’acteurs spécialisés en GTA (type Horoquartz ou Bodet)?

ADP propose différentes options pour s’adapter au contexte de gestion des temps de ses clients. Lorsque l’entreprise cliente est déjà équipée d’une GTA avec un éditeur spécialisé, ADP met en place l’interface pour gérer le flux des données en provenance de la GTA vers la paie ADP.

A contrario, lorsque l’entreprise cliente n’est pas équipée en GTA, ADP, peut mettre en place cette solution via son SIRH DECIDUM. La GTA de DECIDIUM s’adresse aussi bien aux experts de la gestion des temps qu’aux managers et collaborateurs. ADP propose à cet effet, différentes possibilités pour enregistrer la présence ou déclarer l’activité : via un portail, des badgeuses ou du e-pointage.

 

A propos d’ADP :

De puissantes technologies avec une touche d’humanité. Les entreprises du monde entier, quel que soit leur secteur ou leur taille, tirent parti des solutions basées sur le Cloud et des connaissances des experts d’ADP, afin de les aider à libérer le potentiel de leurs collaborateurs. Ressources humaines, gestion des temps et des activités, paie, conformité : travaillons ensemble pour construire une meilleure performance collective.

Pour plus d’informations, rendez-vous sur : www.fr.adp.com

Devenir Gestionnaire de paie avec l’IFOCOP

Françoise DAEL est directrice de la communication à l’IFOCOP. Le groupe IFOCOP est un Institut de formation spécialisé dans la formation professionnelle pour adultes. Conventionné par le ministère de l’Economie, de l’Industrie et du Numérique, le Conseil Régional d’Ile de France et le Fongecif d’Ile de France, il affiche un taux de retour à l’emploi systématiquement supérieur à 80%, moins d’un an après le démarrage de la formation. Il accompagne 2500 stagiaires par an – demandeurs d’emploi et salariés – dans leur projet de reconversion professionnelle.

 

Pouvez-vous présenter la formation Gestionnaire de paie

L’IFOCOP propose des formations en alternance pour adultes dans le domaine du tertiaire, notamment des formations en Ressources Humaines et Paie.
En 2014/2105, les formations RH / Paie de l’IFOCOP ont accueilli 749 stagiaires avec un taux de retour à l’emploi record de 88% !
La formation Gestionnaire de paie est diplômante et reconnue par l’Etat : elle permet d’obtenir un titre RNCP de niveau III (bac +2). Elle est éligible au Compte Personnel de Formation.

A qui s’adresse cette formation, quels sont les prérequis ?

Cette formation s’adresse aux adultes qui souhaitent se reconvertir au métier de Gestionnaire de paie. Pour y accéder, il faut avoir au minimum le niveau Bac et une expérience en entreprise d’au moins deux ans. S’agissant d’une formation professionnelle pour adultes, la motivation est un facteur déterminant !

Au sein de nos groupes de formation au métier de Gestionnaire de paie, nous accueillons aussi bien des demandeurs d’emploi (AREF, ASP, CSP, RSA), que des salariés en congé individuel de formation (CIF), en période de professionnalisation ou en congé de reclassement.

Comment se déroule la formation?

La formation Gestionnaire de paie se déroule sur 8 mois : 4 mois de cours à temps plein en centre de formation et 4 mois d’application professionnelle en entreprise, pour mettre immédiatement la théorie en application.
Cette formule est efficace car elle permet aux entreprises d’intégrer des stagiaires déjà formés et directement opérationnels. Pour preuve, chaque année, plus de la moitié des entreprises d’accueil proposent un poste à leur stagiaire IFOCOP !
Les stagiaires sont entre 18 et 25 par groupe. Ces effectifs favorisent l’émulation et le travail en équipe.

Est-ce que la formation peut se faire en contrat de professionnalisation ?

Oui, la formation Gestionnaire de paie peut se faire en contrat de professionnalisation. Elle dure alors un an et le stagiaire IFOCOP alterne des périodes en centre de formation et des périodes en entreprise.

Cette formule est particulièrement préconisée pour les jeunes de moins de 26 ans qui ont peu d’expérience en entreprise et donc moins de facilitées à trouver une entreprise d’accueil dans le cadre d’une « formule IFOCOP » classique (4 mois de cours + 4 mois de stage).

L’IFOCOP bénéficie de relations privilégiées avec de nombreuses entreprises. Leur confiance en notre modèle les amène à nous proposer toute l’année des postes en contrat de pro pour nos stagiaires !

Quel est le pourcentage de stagiaires qui, six mois après l’obtention de leur diplôme, exercent une activité professionnelle ? Les diplômés recrutés exercent à quels postes ?

6 mois après l’obtention du diplôme, ce sont 88% des stagiaires en gestion de la paie qui exercent une activité professionnelle.

Les diplômés en gestion de la paie obtiennent à 52% un poste de Gestionnaire de paie.
Les autres diplômés exercent les fonctions suivantes : Gestionnaire paie et ADP (9%), Assistant gestionnaire RH (7%), Technicien paie (5%), Responsable paie RH (5%), postes en comptabilité (5%), Collaborateur paie (4%), Assistant paie (4%), Assistant paie et ADP (2%), postes administratifs (2%) et autres postes (5%). (Source : Etude Emploi pour le Ministère de PME 2015)

Quelle est la force d’IFOCOP sur cette formation ?

Les RH, en particulier la gestion de la paie, ont toujours été un domaine privilégié de l’IFOCOP. C’est sans doute la passion pour l’humain de ses fondateurs qui a permis à l’institut d’être aussi performant dans ce domaine ! Aujourd’hui, l’institut bénéficie d’une expertise de plus de 40 ans en gestion de la paie et a acquis une forte notoriété auprès des entreprises en RH/Paie.

84% des entreprises d’accueil se sont déclarées satisfaites de leur stagiaire en gestion de la paie en 2015. (Source : Etude satisfaction IFOCOP réalisée auprès d’un échantillon de 117 entreprises en 2015. Note moyenne : 17/20.)

Pour en savoir plus sur notre formation métier de Gestionnaire de paie, RDV sur notre site web.
Des rentrées ont lieu toute l’année sur nos centres de formation situés à Paris, Rungis, Melun, Cergy-Pontoise, Saint-Quentin-en-Yvelines, Villeneuve d’Ascq et Auxerre.

Le blog des gestionnaires de paie, une référence made in « Rue de la paye »

Xavier Théoleyre est Responsable Marketing de Rue de la Paye depuis plus de trois ans. Il est rédacteur en chef du blog gestionnaire-paye.com, des sites ruedelapaye.com, fredpayroll.com (100 000 sessions mensuelles en moyenne sur l’écosystème). Il a la gentillesse de bien vouloir répondre à nos questions portant sur le développement remarquable de cette société d’externalisation de paie et sur ses nombreux projets à venir.

 

 

Pourriez-vous nous parler de Rue de la paye d’abord. Comment s’est créée la société ? Comment s’est-elle développée ? quel service propose-t-elle et quelle est sa cible clientèle ?

Rue de la Paye est née de l’imagination de Frédéric Malot. Après une carrière de kayakiste et un diplôme d’expertise-comptable en poche, il réalise que la profession du chiffre n’aime pas la paye. Elle est compliquée, fastidieuse et pas suffisamment rémunératrice. Nous sommes en 2000 et l’internet ouvre tous les horizons.

Frédéric Malot crée alors Rue de la Paye, la première société d’externalisation de la paye disponible sur le web. Ces services s’adressent tout d’abord aux experts-comptables, qui représentent encore 70% de ses clients, puis progressivement directement aux entreprises de 5 à 1000 salariés. La société développe une interface simple et conviviale pour la collecte des variables de paie. Elle offre les services  de nos équipes de gestionnaires de paie pour établir les bulletins de salaire et les charges sociales. Enfin elle met les documents à disposition de ses clients sur un cloud paie sécurisé accessible depuis l’interface.

A ce jour, Rue de la Paye réalise en moyenne 30 000 bulletins de salaire par mois pour un peu plus de 5000 entreprises.

Comment vous est venu l’idée de créer un blog ?

Rue de la paye est constituée de spécialistes de la paye en veille constante sur tous les aspects législatifs et conventionnels. Le blog nous permet d’augmenter la notoriété de notre marque tout en valorisant cette expertise. Il est, avec notre site www.ruedelapaye.com, un plier de notre stratégie de content marketing. Il contribue fortement à nous donner une visibilité de qualité sur le net.

D’autre part, l’objectif de notre entreprise est de rendre la paie plus simple pour nos clients. Il est donc de notre devoir de rentre toutes les évolutions de ce domaine intelligible au plus grand nombre. Nos articles ne sont pas uniquement destinés aux techniciens de la paie mais à tous. Ils sont destinés à vulgariser la paye pour permettre à tout un chacun de s’approprier cette matière mouvante et d’abord complexe.

Vous avez aujourd’hui 40 000 visiteurs mensuels sur votre blog. Qui sont ces visiteurs ? Avez-vous qualifié leurs attentes et comment y répondez-vous ?

Nos visiteurs sont principalement des gestionnaires de paie. Mais pas seulement ! Nous lisent également les patrons de petites et moyennes entreprises, les experts-comptables et un certain nombre de salariés. Ils y retrouvent les dernières actualités de la paie et du social (par exemple, nous parlons beaucoup de la loi El Khomry et de ses rebondissements en ce moment), des informations sur les conventions collectives et  des éléments pratiques pour établir la paye au quotidien. Nous ne nous interdisons pas non plus de communiquer sur l’envers des décors de Rue de la Paye en interviewant certains de nos salariés.

Comme vous le voyez, les thèmes abordés couvrent un  large spectre. Que vous cherchiez le montant du panier repas BTP en Bretagne, des informations sur les exonérations de charges et les aides à l’emploi d’un apprenti ou d’avoir le point de vu d’un expert de la paye sur le futur de la fiche de paie et des relations sociales, nous nous efforçons de vous répondre au mieux.

Vous noterez que j’insiste sur le « nous ».  Ce blog n’est pas la propriété du seul service marketing. J’ai la chance de pouvoir compter sur la contribution de bon nombre de mes collègues qui fournissent quotidiennement des articles intéressants à mon équipe.

Quels sont vos projets pour le futur en terme de développement du blog ? Concernant Rue de la paye plus largement ?

Pour le blog comme pour Rue de la Paye, l’objectif est de développer les partenariats. Le but final étant d’offrir à nos clients un ensemble de solutions pour simplifier la gestion de la paie et plus largement de l’ensemble des fonctions RH.

Rue de la paye a déjà développé un partenariat avec l’assureur indépendant CFDP pour proposer à ses clients de l’assistance et de la protection juridique. Concrètement, depuis le 1er avril 2016, les entreprises qui choisissent Rue de la Paye se voient offrir la possibilité de poser toutes leurs questions sur la gestion sociale et les ressources humaines. Des juristes leurs répondent directement.

Toujours en partenariat avec CFDP, nous vous proposons de vous accompagner en cas de litige avec un salarié que vous soyez en attaque ou en défense. Les frais d’expertises et d’avocats sont pris en charge dans la limite prévue par le contrat.

Les juristes de CFDP seront amenés à proposer des articles sur le site de Rue de la Paye pour développer encore plus fortement la présentations de cas pratiques relevant de leur spécialité.

Le nombre de nos contributeurs doit continuer à augmenter au cours des mois à venir. Le blog doit à court terme devenir une référence du web dans le domaine de la paie et des ressources humaines.

visuel fonction publique

SIRH Paie dans le secteur public : un marché d’experts

Hélène Barrios

Hélène Barrios est directrice générale de Cegid Public, la filiale du groupe Cegid dédiée aux SIRH du secteur public. Ingénieur d’affaires dans plusieurs entreprises informatiques à partir de 1998 (Civitas, Umanis, Intentia Consulting), et elle a retrouvé Civitas en 2004. Elle en prend la direction des opérations et du marketing stratégique en 2009, puis rejoint son poste actuel à la direction générale de Cegid Public, issu de la fusion entre Civitas et Visa Informatique. Elle nous parle des grandes tendances à l’œuvre sur ce marché très particulier et des contraintes propres à la demande publique en matière de SIRH paie.

Quelles sont les principales spécificités techniques d’un SIRH paie destiné au secteur public ?

 

La paie du public est structurée avant tout autour du statut des fonctionnaires, ou plutôt des statuts :

  • fonction publique d’État,
  • fonction publique territoriale,
  • fonction publique hospitalière.

La principale particularité de la paie dans le public, c’est son fonctionnement indiciaire. La rémunération du fonctionnaire est fondée sur un indice, lui-même dépendant d’un échelon, inscrit dans une grille, elle-même attachée à un grade. C’est un mécanisme très réglementé. L’indice, multiplié par la valeur du point, donne le montant du traitement de base. Les organismes sociaux, les cotisations, les règles de gestion des temps… ne sont pas non plus les mêmes que dans le privé.

Il y a un autre élément essentiel propre à la paie du public : c’est la rétroactivité. Lorsque survient un changement réglementaire, il s’applique sur les paies passées, sur plusieurs mois. Il faut donc assurer les rappels de paie. Les calculs que cela suppose requièrent des moteurs de paie très puissants dans le SIRH.

S’ajoute encore la question des primes et des régimes indemnitaires, dont certains aspects obéissent à des mécanismes généraux, communs à tous les organismes publics, tandis que d’autres relèvent de règles délibérées par chacun d’eux.

Par ailleurs, pour toute la partie RH, le fonctionnement est là encore très spécifique : il y a, par exemple, la gestion du statut et les règles automatiques de l’avancement, qui rythment les évolutions de carrière.

La paie dans le public est donc construite sur des règles très détaillées et très complexes, plus encore que dans le privé. Nos solutions doivent répondre à cette complexité, avec un niveau important de fiabilité.

 

Comment l’offre est-elle segmentée ?

 

Un peu comme sur le marché du SIRH privé : de même qu’il y a les TPE-PME, les PME-ETI et les grands comptes, nous avons des petites collectivités, un middle market et de grands organismes, qui requièrent des solutions différentes.

Pour les petites et très petites collectivités (moins de 5 000 habitants), nous avons développé une offre dédiée, Channel, qui consiste en un bouquet de services Saas. C’est la première offre lancée dans le secteur public en mode Cloud. Il s’agit d’un outil très ergonomique, évolutif, avec des tableaux de bord, un fonctionnement par abonnement ou à l’usage.

Il y a ensuite un marché constitué de villes et agglomérations moyennes, mais aussi des centres de gestion de la fonction publique territoriale. Il s’agit de centres auxquels les petites collectivités peuvent déléguer leur paie et leur gestion des carrières par le biais d’un portail déconcentré. Les agglomérations moyennes souhaitent quant à elles gérer davantage de fonctions en interne, et notre offre est conçue pour répondre à cette demande de façon agile.

Une troisième offre est dédiée aux grandes organisations publiques : villes de plus de 80 000 habitants, conseils départementaux, conseils régionaux, établissements publics… Pour ce segment, nous proposons un SIRH plus étoffé, sur un périmètre de fonctionnalités plus large, également disponible en Cloud de façon optionnelle.

En somme, pour les plus petits organismes, on reste le plus souvent sur la gestion de la paie, avec des processus métier très automatisés. Plus la taille augmente, plus l’outil est personnalisable, et plus le nombre de fonctions couvertes en RH s’accroît.

Un élément clé est donc de maîtriser cette personnalisation, de savoir adapter l’outil au régime indemnitaire du client, à ses particularités, au périmètre de sa demande.

 

Comment Cegid est-il positionné sur le marché du SIRH paie du secteur public ?

 

Grâce à la configuration et au ciblage de notre offre, nous sommes très bien représentés sur tous les segments. Il faut préciser que ce marché du public est un marché de niche, très spécialisé, supposant la maîtrise d’expertises très pointues. De ce fait, les acteurs sont moins nombreux que sur le marché du SIRH privé, et les masses ne sont pas comparables. Nous avons 30 ans d’expérience dans ce domaine et 160 collaborateurs au sein de Cegid Public ; cela explique notre position forte sur l’ensemble des segments.

 

Comment évolue l’environnement réglementaire ?

 

Le changement réglementaire est encore plus rapide dans le public. L’année dernière, nous avons géré 52 décrets, soit 1 par semaine ! Et contrairement à ce qui se passe dans le privé, nous devons également assurer la rétroactivité des paies.

Il y a certains sujets en commun : la DSN, notamment, en cours de déploiement dans le privé, s’imposera dans le public entre 2018 et 2020. Les organismes publics emploient d’ailleurs souvent des agents de droit privé : nos solutions intègrent les besoins de chaque client en la matière. Gérer cette mixité public/privé est un aspect important, auquel nos solutions sont bien adaptées. Nous avons notamment élaboré nos premières DSN dans des offices publics HLM en janvier 2016.

Parmi les évolutions réglementaires très attendues par la profession, il y a celle du code des marchés publics. Le mode d’achat en Cloud et par abonnement requiert en effet un changement des règles, par rapport au mode en licence/maintenance, investissement/fonctionnement qui prévaut actuellement et n’est plus adapté aux nouveaux modèles de consommation en Saas.

 

Quelles sont, aujourd’hui, les grandes tendances qui affectent ce marché ?

 

Il y a d’abord une tendance lourde : la baisse des dotations des collectivités locales, qui est considérable, puisqu’elle représente un peu plus de 11 milliards d’euros sur 3 ans. Les organisations publiques sont amenées à rechercher des systèmes RH et paie plus productifs et moins coûteux au total.

Deuxième tendance : depuis la loi de de simplification, de plus en plus de textes poussent à la dématérialisation. D’une façon générale, le secteur public est en avance de ce point vue, et pousse à la dématérialisation depuis plus de 10 ans. Mais le mouvement s’accélère.

Troisièmement, la loi NOTRe (sur la nouvelle organisation territoriale) a accentué la tendance aux fusions de collectivités : communes, intercommunalités, régions. De ce fait, des groupements d’achats se développent de plus en plus, avec une consommation d’outils en mode Saas. Des centres de gestion, des syndicats intercommunaux informatiques concentrent des services en mode CSP (centres de service partagé).

Toutes ces tendances tirent dans le même sens : vers le Cloud. Une grande majorité de nos clients agglomération également  passent en mode Cloud : cela leur permet d’être plus agiles dans le processus de mutualisation, de déléguer les questions techniques. Il y a toutes les raisons de penser que cette évolution va s’accentuer dans les années à venir.

 

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Crédits illustration : DR, © Jean-Luc Mege

recrutement dans la paie (2/2)

Qui recrutera-t-on demain dans la paie (2/2) ?

Les métiers de la paie se transforment. La digitalisation ne modifie pas les fondamentaux de la paie, mais elle en modifie en profondeur la pratique quotidienne. Qui seront les professionnels de demain ? Suite de l’épisode précédent, en nous appuyant toujours sur les chiffres du baromètre PAY JOB/Parlons RH et sur l’expérience de Christine Clérin, expert-comptable, directrice paie/administration et associée du cabinet Primexis.

Des métiers de précision et de vigilance

La paie se caractérise également par un rapport particulier au temps. Cet aspect n’est pas nouveau, mais ses effets sont renforcés par les progrès de productivité liés à la digitalisation. La paie, commente Christine Clérin, « comme tous les métiers qui se sont automatisés, présente un risque : c’est celui de s’endormir dans la routine de l’outil, qui semble tourner tout seul, avec des récurrences très fortes. » Un peu comme un conducteur de TGV, ou un contrôleur aérien…

« Une grande vigilance est nécessaire : quand on change un paramètre, il peut y avoir des réactions en chaîne complètement imprévisibles. Il faut avoir une vision, savoir se remettre en cause, s’interroger… » Ce sont en somme des métiers dans lesquels on évolue « dans l’infiniment petit, et on oublie l’infiniment grand… »

Des métiers à fort enjeu et sous pression constante

La paie reste également un domaine très stressant, avec des enjeux très importants. Ce ne sont « pas des métiers où on se sent sécurité ». Chaque mois, c’est la course contre la montre, une course à obstacles, déposés par le législateur au fur et à mesure.

Il y a la justesse et la régularité de paie, bien sûr, garants du contrat de confiance entre l’employeur et le salarié. Mais il n’y a pas que ça : « le montant du CICE ou des allègements Fillon, par exemple, sont des données qui comptent énormément pour l’entreprise, et peuvent avoir des conséquences importantes. Et l’ensemble des paramètres n’est pas maîtrisé par beaucoup de monde ».  Et lorsque la paie a été éditée, il n’y a pas de retour en arrière.

Les professionnels que nous avons interrogés perçoivent bien cette dimension. La rigueur et le respect des délais sont cités comme la première qualité du collaborateur paie par 9 répondants sur 10 ; pour ce qui est du responsable paie, l’expertise métier (77%) arrive bien devant les qualités managériales. Le leadership n’est que la 5e qualité citée.

Et demain ?

Selon notre enquête, les professionnels de la paie se voient « acquérir de nouvelles spécialités » pour 27% d’entre eux, ou assumer plus de responsabilités managériales pour 24% ; ils ne sont que 8% à se voir rester au même poste pendant 5 ans. Et si on se tourne vers les formations les plus convoitées, c’est… l’anglais qui arrive très loin en tête (49%), devant la DSN (43%) et les compétences managériales (34%). La formation à un logiciel n’arrive qu’en 4e position, citée par 30% des répondants. La plupart sont donc dans une logique de carrière et de développement de leur employabilité, dans un contexte métier en pleine évolution.

Pour Christine Clérin, demain, « il n’y aura plus de gestionnaire de paie : chaque salarié va saisir ses données, ses absences, etc. En somme, tout ce qui fait le cœur de métier du gestionnaire de paie va disparaître. Ce qui restera important, c’est la capacité à faire des diagnostics, à détecter des anomalies. »

Quant aux responsables, ils devront développer d’autant plus cette compréhension globale du métier, de la place de la paie dans l’entreprise et dans l’environnement réglementaire, cette capacité à faire l’aller et retour entre l’infiniment petit et l’infiniment grand.

La digitalisation ne rend donc pas les métiers de la paie plus faciles, mais incomparablement plus passionnants ! En attendant, le recruteur prend note des profils qui peupleront les services paie de demain.

Table ronde HR Path à l'hôtel Peninsula

CSP paie, les clés de la réussite

La table ronde « Gestion du capital Humain : Quel modèle pour quelle stratégie ?» organisée par HR Path, spécialiste du conseil en SIRH, s’est déroulée ce jeudi 11 février 2016 à l’hôtel Peninsula. Compte rendu d’un événement riche d’enseignements sur les enjeux de la mise en place d’un centre de services partagés (CSP) dédié aux RH, grâce au partage d’expertise et aux retours d’expérience des opérationnels présents.

 

Participaient à la table ronde, animée par Pascale Le Fèvre, Directeur consulting HR Path et Fanny Bachelet, Directeur consulting HR Path :

  • Maïté Toumi, Directrice Adjointe CSP Paie et Gestion Administrative RH chez BNP Paribas (188 000 collaborateurs dans 75 pays) ;
  • Lionel Mariller, DRH France d’Essilor (60 000 collaborateurs dans 130 pays).

Entre l’externalisation et le statu quo, il existe une alternative pour les grands groupes, les réseaux d’entreprises, et plus généralement pour les structures constituées de plusieurs entités : c’est le centre de services partagés, ou CSP. Quand faut-il envisager cette solution ? Quelles sont les clés de la réussite d’un CSP ? Les professionnels réunis par HR Path nous donnent des éléments de réponse.

 

Qu’est-ce qui justifie la création d’un CSP ? Les 6 motifs principaux qui ressortent des débats

 

  • Pour optimiser l’organisation des RH.

Avant la mise en place d’un CSP RH chez Essilor, 80% des effectifs de la fonction se consacraient à la paie et à l’administration du personnel. La diversité, la gestion des talents, le développement des compétences étaient donc laissés de côté. Aujourd’hui, 9 personnes sont dédiées à ces champs des RH.

  • Pour simplifier, standardiser, mettre en conformité les processus.

Avant la création du CSP d’Essilor, 4 logiciels de GTA différents étaient utilisés selon les entités. Désormais 1 seul est déployé pour l’ensemble du groupe.

Pour l’anecdote, Lionel Mariller a rappelé qu’il y a encore quelques années, chez Essilor, les bons d’augmentation salariale étaient édités au format papier carbone… Aujourd’hui, tout est digital.

  • Pour développer la valeur ajoutée des managers.

Avant la mise en place du CSP, les managers consacraient une part très importante de leur temps à contrôler la saisie et les procédures. La qualité de leur relation aux salariés, leur proximité, leur communication s’en ressentaient. Avec le CSP, ils peuvent développer des compétences managériales à plus haute valeur ajoutée, et se consacrer davantage à développer leurs équipes.

  • Pour mieux piloter la fonction RH.

Le CSP permet de bénéficier d’un reporting régulier, fiable, reposant sur des éléments comparables dans le temps. Cette qualité des données, ainsi que leur origine extérieure au service RH, constituent un atout pour un pilotage RH efficace et performant.

  • Pour transformer un problème en opportunité.

Chez BNP Paribas, la mise en place d’un CSP a été décidée à l’occasion d’un départ important de collaborateurs RH à la retraite. Des recrutements ont eu lieu en interne pour certains profils, d’autres ont été formés. Il a paru opportun de constituer une nouvelle structure, qui propose des parcours plus porteurs pour les métiers concernés.

Face au poids de la législation française, le CSP peut apporter l’extrême rigueur nécessaire à l’appropriation des divers décrets et circulaires. Les équipes sont plus professionnelles. L’expertise des gestionnaires paie dans le domaine des cotisations sociales est davantage reconnue en CSP qu’en interne.

 

Les facteurs de réussite d’un CSP RH

 

Pascal Le Fèvre insiste sur le fait que la mise en place d’un CSP nécessite une démarche participative de tous les acteurs. Les gestionnaires paie doivent être impliqués par les managers en leur insufflant un esprit de changement.

Certains collaborateurs doivent fonctionner en mode projet lors de la mise en place des nouvelles versions, en sollicitant les opérationnels – ponctuellement, pour ne pas gêner la production habituelle.

À titre d’exemple, Orange, comme BNP Paribas, a su développer la mobilité interne en proposant des évolutions de carrière à certains collaborateurs des plates-formes de service client vers les centres de service partagés.

Le DRH d’Essilor conseille de prévoir des pilotes pour le déploiement, de communiquer largement auprès des populations impactées et de l’ensemble du personnel et partenaires sociaux dans les CHSCT, les CE et les CCE. L’opposition de principe est classique. Il faut communiquer, expliquer, embarquer toutes les équipes impactées par ce changement.

En plus d’augmenter la productivité avec un impact favorable sur le coût du bulletin de paie, les CSP RH permettent une montée en compétences des collaborateurs par le biais de la formation et donc une meilleure expertise. Les CSP exigent une démarche d’amélioration en continu. Ce sont des organismes vivants !

recrutement dans la paie

Qui recrutera-t-on demain dans la paie ? (1/2)

Qui seront les gestionnaires et les responsables paie de 2020 ? Quelle sera leur formation ? Surtout, quelles seront leurs missions, leurs métiers ? Quelques éléments de réponse, en nous aidant des chiffres du baromètre PAY JOB/Parlons RH et du regard de Christine Clérin, expert-comptable, directrice paie/administration et associée du cabinet Primexis.

Des formations pas toujours adaptées à des métiers en mutation

Plus du tiers des répondants à notre enquête ont été embauchés à l’occasion d’une création de poste ou de la mise en place d’un nouveau SIRH. Les simples remplacements de postes sont plus nombreux (44%), mais ne sont pas la majorité. Croissance, réorganisation, internalisation, externalisation, digitalisation : la fonction paie évolue à grande vitesse au sein des entreprises, et les profils peinent à s’adapter.

Selon Christine Clérin, « on voit se développer beaucoup de formations « paie », vers lesquelles on oriente les jeunes en leur disant que c’est porteur. Je n’ai pas l’impression que ces formations tiennent bien compte des évolutions du métier ; on forme davantage au métier d’hier et d’aujourd’hui, mais pas à celui de demain ».

Cette offre de formation ne se détache pas encore nettement dans nos chiffres, où l’on constate surtout beaucoup de profils « compta » à niveau bac et bac+2, et de profils « RH » à bac+3,4 ou 5. Les « bac+2 » sont les seuls à revendiquer une formation spécifiquement « paie », à hauteur de 9%. Or, pour Christine Clérin, « même quand les collaborateurs sont formés, le temps d’apprentissage sur la paie est plus long que sur la comptabilité ».

Trouver la perle rare

Côté recrutement, le problème est éternel : il y a des profils, mais ce ne sont pas toujours les bons. « Il n’est pas facile de trouver des collaborateurs expérimentés, poursuit Christine Clérin, qui aient une vraie connaissance du métier. Celui-ci demande de plus en plus de compétences informatiques, et en même temps requiert une compréhension optimale des calculs eux-mêmes. Il y a une tendance à se dire, « la machine a fait ce calcul, ça doit être bon… », sans se poser davantage de questions ».

Dans le même temps, la partie « informatique » du métier exige toujours plus de compétences : la paie « devient un métier de précision dans l’utilisation des outils. Il faut avoir des compétences informatiques fortes, notamment sue la partie « requêtes ». Il faut savoir travailler différemment, extraire des données, faire des analyses. On n’est plus simplement opérateur de saisie ».

Faire le lien entre compétence informatique et expertise métier

De plus en plus, les entreprises auront besoin de gens qui comprennent le système dans son ensemble, qui soient capables de le corriger, de maintenir la cohérence et la conformité des données. On aura besoin de services qui savent faire la synthèse entre maîtrise de la technologie et compréhension d’ensemble de la paie, dans ses dimensions juridique, sociale, RH, comptable… Aujourd’hui, on peut avoir de bons informaticiens d’un côté, de bons techniciens de la paie de l’autre : il reste à faire le lien entre les deux.

De fait, dans notre enquête, au palmarès des compétences les plus difficiles à acquérir, l’intégration des évolutions réglementaires et la maîtrise de l’outil informatique arrivent en tête – dans cet ordre. L’importance de ces deux « pôles » de compétences est donc assez bien perçue sur le terrain. Il est également significatif que les 3 premières tâches-clés identifiées par les professionnels couvrent des domaines très larges et « pluridisciplinaires » : la gestion des soldes de tous comptes, l’administration du personnel, la déclaration des charges sociales. Vient ensuite la DSN, qui ajoute l’aspect « nouveauté réglementaire ». Le paramétrage du logiciel n’arrive qu’en 5e position.

A tous les niveaux de responsabilité, la paie s’impose comme un domaine à la fois technologique – l’outil informatique – et technique – au sens de la maîtrise de la paie dans toutes ses implications.

 

Nous reviendrons dans quelques semaines sur d’autres spécificités des métiers de la paie, et sur les perspectives à plus long terme.

« Le SIRH ne se résume pas à un logiciel »

Eric Gallot - PAY JOB

Responsable de la gestion sociale de Hauts-de-Seine Habitat, Eric Gallot exerce depuis de nombreuses années des responsabilités en contrôle de gestion sociale, administration du personnel, paie, règlementation sociale et SIRH. Après avoir travaillé au sein de Veolia Eau, du Groupe SNCF, de Paris Habitat, il a rejoint en 2014 l’office public de l’habitat des Hauts-de-Seine (800 collaborateurs salariés et fonctionnaires). Il partage avec nous son expertise et son expérience en matière de SIRH.

Quelle est la place du SIRH dans l’entreprise d’aujourd’hui ?

Le SIRH n’a pas vocation à servir uniquement la fonction RH. Aujourd’hui, le SIRH qui répond le mieux aux besoins est celui qui dépasse largement le seul périmètre des fonctions strictement ressources humaines. C’est celui qui sait être en totale adéquation avec les problématiques et les enjeux de l’entreprise. Il s’agit d’apporter les moyens nécessaires à l’activité de tous les acteurs de l’entreprise quel que soit leur rôle et leur positionnement au sein de l’organisation.
Le SIRH ne se résume pas à un logiciel : c’est le « système d’information » qui existe indépendamment de toute question informatique. L’informatisation a pour but d’en améliorer l’efficacité, au bénéfice du fonctionnement global de l’entreprise. Elle facilite, améliore, sécurise la gestion du système d’information sans jamais se confondre totalement avec lui.

Qu’est-ce que ça signifie, concrètement, en s’appuyant sur votre longue expérience ?

Les enjeux SIRH sont différents d’une entreprise à l’autre. J’ai été amené à évoluer dans des organisations qui présentent de nombreuses spécificités d’un point de vue RH : diversité de statuts, notamment dans les structures où se retrouvent à la fois des salariés et des fonctionnaires ; multiplicité des conventions collectives, d’accords collectifs à des niveaux différents (Branches, UES, entreprises, établissements, organisations fonctionnelles,…).
Il existe donc une réglementation propre à chaque cas de figure. Le SIRH doit intégrer des règles très diverses en matière de maladie, de cotisations, de gestion du temps de travail, de gestion des carrières… et, dans le même temps, réussir à appliquer des règles ou des process communs qui transcendent cette hétérogénéité.
Pour contribuer à la qualité et à la performance de l’entreprise, le SIRH doit prendre en compte toutes ces spécificités et être conçu de façon pragmatique, en donnant aux collaborateurs comme aux managers les moyens nécessaires à leurs missions. Il doit permettre en même temps d’automatiser les process manuels, quand c’est possible et nécessaire, et de les harmoniser.
Pour illustrer mon propos, un processus, qui relèverait normalement de la comptabilité, pourrait très bien être traité, pour partie, par le système de paie, dans la mesure où cela est jugé plus pertinent. Par exemple, si l’on souhaite utiliser des fonctionnalités de calcul rétroactif. Il convient donc de penser à l’échelle de l’entreprise tout entière, par objectifs et donc au niveau des processus, et non dans une logique compartimentée.

Le SIRH idéal existe-t-il ?

Oui et non, car, comme je viens de le présenter, le SIRH qui convient est toujours celui qui est le mieux adapté aux besoins à un moment T. C’est un processus qui évolue en permanence. C’est notamment la raison pour laquelle il n’existe pas de de logiciel SIRH « standard » qui réponde l’ensemble des besoins. Le standard ne répond qu’à des besoins communs à l’ensemble des entreprises. En conséquence, il ne peut s’adresser qu’à une partie des besoins ; le reste étant soit non traité soit traité manuellement par le personnel (c’est le paramètre des « coûts salariaux » du système d’information, insuffisamment pris en compte dans le coût réel du SIRH).
Chaque entreprise a ses problématiques spécifiques, ses besoins particuliers. Concernant les choix informatiques, la question pour l’entreprise relève davantage de la vision que d’un choix technique. Il faut avoir à l’esprit que l’éditeur et l’entreprise n’ont pas le même objectif. Pour l’éditeur de solutions informatiques, le but est d’offrir une solution qui couvre le plus de clients possibles ; pour l’entreprise, il est d’obtenir une réponse à ses besoins spécifiques. Ces derniers sont justement ce qui la distingue des autres. Pour elle, ce qui compte, c’est que la solution mise en œuvre soit un levier de la performance au sein de l’environnement économique.
Le logiciel doit aussi pouvoir évoluer avec le temps, pour suivre les transformations de l’entreprise : changement de taille, nouvelles activités, nouveaux projets. Et la qualité de service doit être au rendez-vous, en matière d’accompagnement de la DRH, de souplesse, d’adaptabilité.
C’est pour cela que je suis plutôt réservé vis-à-vis des solutions Saas : l’investissement de départ est peu élevé, le système est vite opérationnel, mais le service coûte cher dès lors qu’il s’agit de le faire évoluer. Surtout, on se retrouve, de fait, à payer pour les modifications demandées par les autres clients, qui peuvent très bien correspondre à des fonctionnalités dont l’entreprise n’a pas besoin. On estime aujourd’hui qu’une solution Saas revient plus cher qu’un ERP après 5 ans. Pour être un peu brutal, l’externalisation est commode quand on ne souhaite pas ou que l’on ne sait pas traiter le sujet SIRH.

Changer ou faire évoluer son SIRH, cela suppose donc un accompagnement de ce changement ?

Je n’aime pas parler d’ « accompagnement au changement » en parlant du SIRH. Il ne s’agit pas de faire « accepter » un logiciel ou de nouvelles pratiques aux collaborateurs ; le changement c’est la vie normale. Je citerai à ce titre le sociologue Michel Crozier : il rappelle que l’acteur principal du changement, c’est le collaborateur de base, qui ne cesse de vouloir une évolution et une amélioration de son poste de travail.
L’accompagnement au changement pose davantage la question du management et de sa capacité à accompagner le changement dans le cadre des objectifs collectifs à atteindre. Le logiciel, quand il est adapté aux attentes, est, en réalité, un facilitateur du changement, il n’est pas le changement lui-même ; vous comprendrez que, dans le cas contraire, le logiciel vient en opposition aux besoins et constitue un frein. La seule question qui reste est la qualité de la formation au logiciel afin de permettre une appropriation de la solution informatique et donc la réussite de sa mise en œuvre.
Je ne parlerai pas non plus de réorganisation pour les mêmes raisons. La réorganisation est un processus violent qui vise à faire face à des problèmes qui ne peuvent pas trouver de réponse sans rupture. La bonne attitude est d’être attentif, rester en veille permanente, adopter une méthode « agile ». On doit se garder d’agir seul et d’appliquer des méthodologies ou des idées toutes faites ou à la mode : lorsqu’on prend des décisions en se fondant sur son seul point de vue, on a tendance à améliorer le seul champ de ce que l’on appréhende et à dégrader le reste… Il faut être pragmatique. Par exemple, si le responsable d’une tâche considère qu’elle est mieux accomplie manuellement, inutile de l’informatiser dans le seul but d’apparaître plus moderne que les autres.

Vous l’aurez compris, la question du SIRH rejoint ce qu’est l’entreprise à un moment donné, qui la compose, où elle va et comment elle se donne les moyens d’avancer. La réponse ne vient jamais de l’extérieur : la solution est toujours en interne.

 

 

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Crédit illustration : DR

Titre de l'infographie PAY JOB

Baromètre PAY JOB 2016 : les métiers de la paie au peigne fin

Des managers plutôt « RH », des employés plutôt « compta », la réglementation plus compliquée que les logiciels… PAY JOB a conduit, avec Parlons RH, une enquête auprès des professionnels de la paie, dont nous vous restituons aujourd’hui les premiers résultats sous forme d’infographie. Formation, compétences, perspectives : qui sont les femmes et les hommes qui font la paie aujourd’hui ?

 

Le quotidien des services paie a bien changé au cours des dernières décennies, de même que le profil de ceux qui y travaillent. La révolution numérique est passée par là, l’instabilité réglementaire ne s’est pas réduite, l’organisation des entreprises s’est transformée. Et la transformation n’en est probablement qu’à ses débuts. L’heure semble propice à un point d’étape.

L’enquête a été conduite en ligne entre le 17 novembre et le 13 décembre 2015. 393 professionnels de la paie nous ont répondu. L’échantillon est majoritairement féminin (un peu moins des trois quarts), Francilien (86%) et en poste (85%). Les cadres représentent la moitié des répondants, ce qui nous a amenés à séparer parfois cadres et non-cadres dans l’analyse.

 

La formation : une dominante RH aux fonctions supérieures

Le profil de formation varie de façon importante selon le niveau d’études. Ceux qui ont fait les études les plus courtes présentent un profil majoritairement « Comptabilité » (63% au niveau bac, 49% à bac+2), tandis que les plus qualifiés ont une formation plus « RH » (les deux tiers à bac+3/4, les trois quarts à bac+5). Les formations spécifiquement « paie » ne concernent que 4% de l’échantillon. Il semble donc que la paie, dans ses aspects les plus opérationnels, reste largement ramenée à sa dimension « métier du chiffre », tandis que l’encadrement se voit davantage formé aux enjeux RH de la fonction.

Au-delà des intitulés des diplômes, les professionnels de la paie ressentent-ils leur formation comme adéquate ? Toutes catégories confondues, 7 sur 10 répondent « oui » ; mais parmi les « niveau bac », on en compte moins d’un sur deux.

 

Missions et logiciels

Parmi les 3 principales tâches à maîtriser, la gestion des soldes de tout compte est citée par 6 professionnels sur 10, devant l’administration du personnel et la déclaration des charges sociales. Le paramétrage du logiciel semble aller de soi pour plus de 6 répondants sur 10. La GTA n’est citée que par un quart d’entre eux, et la DADS/DADSU a fort logiquement cédé la place à la DSN dans les préoccupations.

Au rang des outils maîtrisés, les logiciels d’ADP (Zadig, Decidium, GXP et Pegase)  sont en tête : ils sont cités par 56% des répondants. Viennent ensuite les logiciels Sage et Cegid, respectivement maîtrisés par 39% et 38% des déclarants. HR Access, outil majoritairement destiné aux grands groupes, arrive 4avec 20% des professionnels interrogés sachant l’utiliser.

La moitié des sondés utilise un logiciel de GTA – ce qui reflète vraisemblablement leurs attributions, et relativise le chiffre cité plus haut sur l’importance perçue de cette mission.

 

Quelles compétences ?

Lorsqu’on leur demande quelles sont les compétences les plus difficiles à maîtriser dans les métiers de la paie, les professionnels pensent en tout premier lieu à l’intégration des évolutions réglementaires (près de 8 répondants sur 10). L’instabilité du cadre légal leur paraît davantage un défi que la complexité du logiciel, citée cependant par les deux tiers. À la troisième place, on retrouve l’aspect légal, mais sous la forme du respect des délais. Derrière viennent les interactions avec les salariés ou les clients (30%) puis la communication avec les organismes sociaux (25%). La dimension technique semble donc l’emporter, dans la perception de la difficulté, sur la dimension « RH ».

Au sein du service paie, les qualités attendues des managers et des collaborateurs ne sont pas exactement les mêmes : le manager devra avant tout faire la preuve de son expertise métier, avant de savoir écouter, reconnaître et développer l’employabilité de ses collaborateurs. Du côté de ceux-ci, la rigueur est le maître mot, avec la confidentialité, qualité incontournable du métier. L’autonomie est également citée par 42% des répondants.

 

Cette photo à l’instant « t » ne doit pas cacher que la paie est un métier en mouvement. On le perçoit dans les aspirations professionnelles des personnes interrogées : si 4 sur 10 envisagent spontanément une mobilité verticale – plus de responsabilités, une équipe plus grande – la moitié pense d’abord à un changement – de spécialité, d’entreprise, de secteur. Lorsqu’on leur demande de décrire le principal changement à venir dans la paie, ils sont 46% à penser en premier à l’externalisation, un gros tiers aux CSP. La paie demeure, et pour longtemps, une fonction bien trop complexe et stratégique pour pouvoir faire l’objet de délocalisations massives !

 

infographie sur les métiers de la paie

Nous tenons à remercier chaleureusement tous ceux qui ont pris le temps de participer à cette enquête. D’autres résultats sont à venir !