Des professionnels vous donnent leurs avis sur l’aide aux apprentis

Avez-vous un apprenti dans votre service paie ? C’est peut-être le cas. Si vous n‘en avez pas, alors cet article devrait vous apporter plus d’informations sur les bénéfices de ces formations pour votre entreprise. Le gouvernement a décidé de donner un coup de pouce au statut d’apprenti grâce à la loi “Avenir Professionnel” et c’est pour ça que nous allons nous y intéresser aujourd’hui. Etes-vous prêt à en savoir plus ?

N.D.L.R: Afin de compléter cette enquête, PAY JOB a questionné des professionnels RH et RP à ce sujet. Nous remercions Madame Papalia, Madame Davous et Monsieur Rohr pour leurs temps et leurs précieuses aides.

 

Les apprentis sont-ils représentés en entreprise ?

La loi “Avenir Professionnel” a été votée dans l’objectif de favoriser le recrutement d’apprentis grâce à une aide financière sur quatre ans. Mais l’apprentissage fait partie de la tradition française depuis des siècles et est toujours présent en entreprise. Si vous doutez des points positifs de la démarche, nos professionnels répondent :

Madame Papalia, Responsable paie en Île-de-France, dans un groupe spécialisé dans la production et la vente de boulangeries et pâtisseries :

« J’ai décidé de prendre une apprentie car je pense qu’il est important de former des nouveaux potentiels au métier que je pratique. Premièrement parce qu’il n’est pas simple mais aussi parce que la formation théorique n’est pas facile à comprendre sans pratique.”

Madame Davoust, Gestionnaire RH en Île-de-France, dans un groupe en construction et génie civil, de plus de 6000 collaborateurs :

Actuellement nous accueillons 80 apprentis. Nous n’avons pas d’apprentis au sein du service paie mais nous en avons une au sein du service recrutement et je suis sa tutrice.”

Monsieur Rohr, Responsable Paie en Île-de-France, dans une entreprise de services du numérique française :

Nous avons eu une collaboratrice en contrat de professionnalisation « licence RH », il y a 2 ans. Nous lui avons permis de tourner sur 3 postes au sein du Centre de Services Partagés -RH, avec les titulaires.

 

Apprentis : des profils jeunes et courageux

Décider de devenir apprentis, quand on a vingt ans, est une décision lourde en responsabilités. C’est choisir de ne plus être uniquement étudiant, de s’ouvrir au monde de l’entreprise, mais aussi d’assumer les contraintes des deux secteurs en même temps. L’apprentissage résulte souvent en une masse de travail plus conséquente que la voie de la formation initiale seule. Une démarche qui montre la force de volonté et la capacité d’organisation du candidat. Les professionnels répondent :

Monsieur Rohr

La personne était demandeuse pour découvrir plusieurs aspects de la paie/admin

Madame Papalia

Cela nous a permis d’avoir une personne compétente de dynamique pour nos futurs besoins. Au sein même du service recrutement dont je fais partie, l’une de nos nouvelles collaboratrices est une ancienne apprentie. Suite à son apprentissage au sein de notre service Juridique, elle a poursuivi ses études puis s’est finalement réorientée vers les Ressources Humaines.”

 

 

L’expérience en entreprise : un savoir être et faire que l’école ne peut pas fournir

L’apprentissage c’est surtout pour l’étudiant une éducation plus complète que la formation initiale seule. Travailler au quotidien auprès d’un responsable paie c’est apprendre des techniques et maîtriser des compétences nécessaires pour la fonction. Des clés pour un chemin professionnel dans la paie de qualité. Les professionnels répondent :

Madame Papalia

Êtres à l’école et en entreprise en même temps permet de leur offrir un savoir être et un savoir-faire que des étudiants sans apprentissage n’ont pas à la fin de leur étude

Monsieur Rohr

Faire une incursion (que ce soit sur une année d’apprentissage ou un stage de plusieurs mois) dans un service paie, tout en suivant un cursus RH, peut apporter une vision complémentaire et technique, vision qui pourra s’avérer utile dans l’exercice d’un métier de type RRH.

 

Les apprentis sont formés pour en faire de futurs collaborateurs

En dehors de l’aide financière directe et immédiate apportée par l’Etat, l’entreprise qui accueille un apprenti, se dote d’un futur talent. Les apprentis peuvent devenir par la suite des titulaires pour l’entreprise qui sont déjà adaptés à sa culture interne (connaissance du produit, des services, des équipes…). Ce qui simplifie le processus de recrutement. Les professionnels répondent :

Madame Papalia

“Je privilégie l’embauche de mes apprenants avant de chercher à l’extérieur”

Madame Davoust

“Accueillir des apprentis nous permet de les former à nos métiers et à notre culture d’entreprise. Nous détectons ainsi nos futurs collaborateurs qui rejoindront définitivement nos équipes suite à leur apprentissage. Au sein même du service recrutement dont je fais partie, l’une de nos nouvelles collaboratrices est une ancienne apprentie. […] Lorsqu’un poste s’est ouvert au sein de notre équipe, elle a repris contact avec nous et nous avons été ravis de pouvoir l’accueillir à nouveau.”

 

La loi “Avenir Professionnel”, va-t-elle réellement favoriser le recrutement d’apprentis ?

La loi remplace l’aide TPE jeunes apprentis, la prime régionale à l’apprentissage pour les TPE et le crédit d’impôt d’apprentissage. Elle fournit une aide financière pour les entreprises qui signent un contrat d’apprentissage à hauteur de quatre ans. Mais en dehors des aspects administratifs, cette loi va-t-elle impacter l’embauche d’apprentis ?

Madame Davoust

“Concernant la réforme, je pense qu’elle facilitera effectivement le recrutement de nos apprentis et nous incitera donc à en recruter un plus grand nombre. L’apprentissage est vraiment une formule gagnante pour tout le monde.”

 

PAY JOB vous a résumé les points importants de cette loi :

 

 

Les Responsables Paie vous parlent de leurs challenges au travail

Vous aimez votre métier mais vous avez du mal à supporter la pression qu’il engendre? Vous êtes sûrement un responsable paie. Cet article est fait pour vous. Nous avons interrogé des responsables paie en poste afin d’en savoir plus sur leurs challenges au quotidien. Vous retrouverez-vous dans ces témoignages ?

N.D.L.R: PAY JOB a interviewé différents professionnels de la paie afin de déterminer quelles sont les difficultés qu’ils rencontrent au quotidien dans leur position professionnelle. Nous avons fait ici une synthèse de ces témoignages. 

Des logiciels de paie souvent en retard :

Les éditeurs des logiciels de paie peinent à suivre les nombreux changements législatifs: se sont ajoutés au prélèvement à la source et à la réforme AGIRC/ ARRCO, les décisions exceptionnelles prises par le gouvernement en décembre dernier pour répondre aux Gilets Jaunes. Il faut ajouter à ce début d’année les habituelles réévaluations de cotisations et autres taux…  Face à ces défis exceptionnels, certains éditeurs s’en sortent mieux que d’autres. Témoignages:

Madame Budynek: « La paie est en pleine évolution et les logiciels de paie ne suivent pas toujours. La DSN et maintenant le Prélèvement à la source nous imposent de travailler différemment. La paie doit être sans erreur ainsi que la DSN, certains logiciels de paie ne savent pas gérer la rétroactivité sur les modifications de salaire, de contrat…et donc la DSN n’est pas correcte et ne reflète pas la réalité et c’est une problématique . »

Madame Mboup: ”A ma grande surprise, les éditeurs paie notamment SAGE me concernant étaient bien préparés pour dérouler le paramétrage

Le manque de reconnaissance de la part de la hiérarchie :

Le responsable de paie est peu valorisé au sein des entreprises. On ne lui parle qu’en cas de problèmes. Et la hiérarchie ne pousse pas dans le sens de la reconnaissance de cet emploi.

Madame Fromageot: “Il existe encore des DRH qui pensent que la paie se réalise en cliquant sur un bouton et ne comprennent pas la réalité et complexité du métier de responsable … Le monde de la paie n’est vraiment pas reconnu à sa juste valeur, son importance et ses difficultés sont minimisées.

La “simplification” des bulletins de paie :

Certaines simplifications ne sont pas toujours si simples.. Et c’est le cas pour celles des bulletins de paie. Beaucoup de professionnels du métier s’interrogent sur la pertinence du bulletin simplifié!

Madame Budynek:  « Le calcul de la paie est de plus en plus compliqué ( calcul du plafond, exonération de cotisations, prélèvement à la source …). Il peut y avoir aussi de mauvaises interprétations des différentes lois parce que parfois elles ne sont pas toujours claires et ne prévoient pas les cas particuliers. »

Le prélèvement à la source :

Le prélèvement à la source a été la grande star de l’actualité en 2018… et l’est encore en 2019 pour les responsables de paie! Cela s’est traduit par une augmentation de la charge de travail due à la gestion du prélèvement à la source pour beaucoup.

Madame  Mboup : “Un responsable Paie doit être en veille de l’actualité paye au quotidien, cela est une partie intégrante de la mission. Néanmoins cette année est une année dense en modifications. Le plus dur a été d’expliquer ces modifications aux salariés. J’ai donc mené une campagne de communication fluide et simple auprès des salariés. Plus particulièrement sur le prélèvement à la source, harmonisation des caisses de retraite…ect. Nous avons été obligés de réorganiser nos procédures de contrôles Paie et nous avons programmé des formations pour l’équipe Paie. Nous avons rencontré des soucis de paramétrage mais nous avons anticipé la mise en place avec des phases test dès le mois d’octobre“

Difficultés d’intégration pour les jeunes diplômés :

Les flux financiers, c’est toujours un sujet sensible en entreprise et il est difficile de laisser des non-initiés s’en charger. D’où le problème de l’insertion à l’emploi pour les jeunes diplômés. Parfois ils vont devoir chercher un poste pendant de nombreux mois !

Mademoiselle Marchand: “La pénurie d’emploi en paie tient aussi du fait que les employeurs et responsables en charge de la formation  ne veulent pas prendre de temps pour former les débutants. Alors commencez par donner la possibilité aux jeunes diplômés sans expérience de pouvoir se faire l’expérience demandée pour atteindre l’expérience lors des recrutements.”


Rémunération des Professionnels de la Paie

Et la rémunération dans tout ça ? Voici les chiffres liés à notre base de données candidats. Ils prennent en compte tous les professionnels de la paie (gestionnaires et responsables). Ces chiffres ont aussi été utilisés par Le Parisien suite à un article collaboratif que vous pouvez retrouver ici.

  • Rémunération moyenne en cabinet en Île-de France : 33 000 euros / en province : 28 000.
  • Rémunération moyenne en grand groupe en Île-de-France, 35 000 euros/ en province, 31 000.
  • Rémunération moyenne en PME en Île de France : 33 000 euros / en province : 28 000
  • Rémunération moyenne au bout de dix ans d’expérience, 42 000 euros.

Pour en savoir plus sur combien gagnent les Responsables Paie nous vous invitons à lire notre article à ce sujet ici.


Vous vous reconnaissez dans ces difficultés et voulez vous exprimer à ce sujet? Le département communication de PAY JOB est à votre écoute. N’hésitez pas à nous contacter à morganechaix@payjob.fr

Le télétravail est-il compatible avec les métiers de la paie ? Retour d’expériences

Le travail à distance ou télétravail a le vent en poupe ces dernières années. Les salariés en rêvent puisqu’il permettrait l’amélioration de l’équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle.

Les pouvoirs publics soutiennent le développement du télétravail, en témoignent les ordonnances Macron qui facilitent sa mise en œuvre en simplifiant son cadre juridique.

Le cabinet Greenworking évaluait en 2012 à 12,4 % la proportion des salariés français qui télétravaillent au moins 8 heures par mois. Le télétravail est très concentré dans certains secteurs surtout celui des TIC (Informatique et télécommunications, SSII…). Si le télétravail est « ouvert » à un large champ de fonctions, certaines entreprises le réservent pourtant aux cadres supérieurs, aux salariés autonomes -le plus souvent en forfait jours- ou à certains techniciens dont le travail est facilement contrôlable.

Alors que théoriquement toutes les catégories professionnelles peuvent bénéficier du télétravail, le profil de certains postes peut-il empêcher sa mise en œuvre ? Le télétravail est-il compatible avec les métiers de la paie ?

Afin de répondre à ces questions, nous avons questionné directement les professionnels de la paie.

Quand télétravail rime avec équipement

L’équipement n’est plus un obstacle au télétravail. Le télétravail est aujourd’hui technologiquement réalisable puisque l’entreprise, comme le télétravailleur, disposent de l’équipement technique requis : internet, messagerie instantanée, partage et synchronisation des données, accès au système informatique de la société… Les activités totalement dématérialisées peuvent donc être facilement télétravaillées.

Pour les logiciels de paie, certains éditeurs proposent des logiciels en mode Saas ou sur le Cloud, par exemple SAGE avec sa version sur le cloud, solution Paie i7 online. Ainsi l’application peut être utilisée partout et n’importe quand : il suffit d’une simple connexion internet et d’un ordinateur.

La confidentialité un problème ?

On présume que la confidentialité peut poser problème, puisqu’un bureau à domicile n’offre pas le même niveau de confidentialité et de sécurité des informations qu’un bureau en entreprise. Cependant pour les gestionnaires de paie rencontrés il n’en est rien. Pour eux, la confidentialité est inhérente à la fonction, « on doit apporter la même discrétion que l’on se trouve à son domicile ou en entreprise ».  « Sur demande de mon employeur, j’ai dû aménager à mon domicile un espace dédié au télétravail qui me permet non seulement de travailler efficacement mais surtout de garantir la confidentialité des informations du service paie (données numériques, documents papiers) » nous précise un gestionnaire de paie que nous avons récemment eu en ligne.

En effet, il appartient à l’employeur de veiller à la protection des données sensibles, celui-ci « doit prendre les mesures qui s’imposent pour assurer la protection des données utilisées et traitées par le télétravailleur à des fins professionnelles » (accord national interprofessionnel du 19 juillet 2005, article 5).
Un second gestionnaire de paie nous a confié que son employeur a fixé les règles et les devoirs du télétravailleur dans un avenant à son contrat de travail mais également au sein d’une charte dédiée.

Une communication déficiente ?

La fonction paie est une fonction transverse, au centre des relations entre salariés, direction, service juridique et comptable, le télétravail peut apparaître ici comme un obstacle à la communication.

Un gestionnaire ne paie nous confirme que les interactions sont moins fluides qu’en présentiel, cependant selon lui des alternatives sont possibles.

« Le télétravail est effectivement compatible avec une transmission fluide de l’information (par téléphone, mail…) il existe également de nombreuses applications intuitives qui permettent de rester en contact et d’échanger sur les dossiers en temps réel… il suffit simplement d’adapter notre communication ».

Un management à revoir 

Le télétravail pose inévitablement la question du management à distance. Le management fondé sur le présentéisme et le contrôle des collaborateurs n’est pas compatible avec la distance, synonyme plutôt de confiance et de transparence. Ainsi les sociétés qui pratiquent le télétravail sont contraintes de faire évoluer leur pratique managériale.

Une responsable paie nous a confié que lorsque sa société a ouvert la possibilité aux gestionnaires de paie de travailler à distance un jour par semaine elle a dû adapter son management. « Pour cela j’ai dû suivre une formation sur le thème du management à distance puisque l’éloignement modifie profondément le suivi, le contrôle et l’appréciation du travail des collaborateurs ».

Plus qu’une fonction, une culture d’entreprise

« Je ne pense pas que la question de la compatibilité du télétravail avec les métiers de la paie se pose ; selon moi le télétravail est avant tout compatible avec une entreprise » nous confie une autre responsable paie.

Le télétravail serait davantage lié à une entreprise plutôt qu’à une fonction, il correspondrait avant tout à une culture d’entreprise.

Pour sécuriser la mise en place du télétravail dans votre structure, cliquez ici

Le point sur la DSN: Interview avec Elisabeth Humbert-Bottin

Élisabeth Humbert-Bottin Pour notre édito de septembre nous avons voulu faire un point sur l’évènement majeur des derniers temps, le passage à la DSN :  Où en est-on du déploiement de la DSN, quelles sont les retombées, quelles sont les 1eres observations, sont autant de questions que nous avons posées au directeur général du GIP-MDS, Mme Elisabeth HUMBERT-BOTTIN.

Élisabeth Humbert-Bottin est directeur général du Groupement d’intérêt public Modernisation des déclarations sociales (GIP-MDS) depuis juillet 2010.
Élisabeth Humbert-Bottin, diplômée de HEC et de l’École nationale supérieure de sécurité sociale (EN3S), a été consultante dans différentes structures, dont le Cesia (Centre d’étude des systèmes d’information des administrations) avant d’être nommée en 1992 directeur de l’organisation de la Caisse nationale d’assurance vieillesse des travailleurs salariés (Cnav).
Devenue secrétaire général de la Cnav en 1999, elle a pris en 2004 la direction d’Armonia, l’association assurant la maîtrise d’ouvrage informatique de la Mutualité sociale agricole (MSA).

Comment se passe la mise en place de la DSN à ce jour ?

En juin 2016, 520 000 entreprises sur une cible de 6 millions ont déjà recours à la DSN, cela représente près de 40% en nombre d’entreprises et la moitié en établissements. Les plus grandes entreprises de France en font partie et c’est ainsi 14 millions de salariés sur une cible de 17 millions. En termes de couverture sur ce point, les ¾ ont été dépassés.
Pour le moment la DSN résiste très bien aux dépôts de masse, aucun problème informatique sérieux n’a été décelé, le dispositif est performant.
Pour rappel, la DSN remplace aujourd’hui 9 déclarations sociales : les arrêts de travail (maladie, maternité, paternité), les fins de contrat, les déclarations ou les enquêtes de mouvement de main d’œuvre, la radiation aux organismes complémentaires, la déclaration unifiée de cotisations sociales (DUCS) pour l’URSSAF avec le BRC et le TR, et le relevé de mission pour les entreprises de travail temporaire.

Le taux de qualité de la DSN (sans retour de l’URSSAF) est de 89%, alors qu’auparavant (avant la DSN) ce taux était de 86%.
Pour le moment, nous n’observons aucun retour négatif majeur.
Aujourd’hui 30 milliards d’euros transitent par la DSN, soit 70% des recouvrements.

  • En ce qui concerne les arrêts de travail, ils passent très bien en DSN avec un taux de près de 90%. Côté CPAM, ils dénotent une amélioration des données ainsi qu’un délai de paiement accéléré des indemnités journalières.
  • Pour le pôle emploi, il y a moins de volume, la qualité des données est la même qu’auparavant. Pour les intérimaires, on dénote une amélioration très sensible de la qualité des données avec un taux de 98%. De même, désormais 98% des salariés intérimaires sont reconnus alors qu’auparavant ce taux était de 80%.
  • Pour les mouvements de main d’œuvre, le taux de qualité est de 94%. Ce taux chute pourtant pour les grandes entreprises qui omettent parfois de faire le lien entre les mois.
  • Quant aux formalités de radiation des organismes complémentaire : 50% des entreprises communiquent leurs données via la DSN

Les retours sont très positifs par rapport aux attentes, pour 80% des utilisateurs il s’agit là d’une véritable simplification et sécurisation des déclarations sociales.

Selon une étude BVA réalisée fin 2015, 75% des entreprises passées à la DSN en sont satisfaites. Qu’est-ce qui est le plus positif pour elles : la limitation du coût des erreurs ou le gain de temps ?

L’un des aspects positifs est véritablement la sécurisation des données de la paie.

Il y a désormais une cohérence avec la nomenclature officielle notamment en ce qui concerne les motifs de fin de CDD. Auparavant les logiciels étaient très permissifs, ainsi une entreprise pouvait invoquer un motif non conforme à la nomenclature ce qui débouchait le plus souvent sur un litige porté devant les prud’hommes.
Cela permet d’avoir quelque chose d’opposable pour les gestionnaires paie. Cette sécurisation des données permet notamment une normalisation du fonctionnement des services paies. C’est l’occasion pour les entreprises de « nettoyer » et de remettre en conformité à la norme leur service paie.Il s’agit également d’un gain de temps : par exemple la Société Générale a déjà amorti ses investissements en DSN.
Les services RH sont dispensés de certaines missions « administratives » et pourront ainsi consacrer plus de temps à d’autres missions plus en phase avec leur métier.

Certaines entreprises vous ont-elles fait remonter des retours négatifs ? des limites ? des difficultés nouvelles liées au passage à la DSN ?

Dans tout changement, on estime que 10% sont très moteurs, 30% des individus sont « prêt à jouer le jeu », 30% à suivre si la majorité a suivi alors que 10% sont systématiquement mécontents. Concernant la DSN, les arguments des utilisateurs insatisfaits sont :

  • Que le passage à la DSN peut-être contraignant, car le contrôle des données est à effectuer en amont/au moment de la paie
  • Les entreprises doivent paramétrer leur logiciel ou investir dans un nouveau logiciel.
  • Il peut y avoir un temps de formation / adaptation des salariés à la DSN.

Ces arguments sont davantage liés aux changements qu’au passage à la DSN. Le coût initial est largement compensé par la suite par le gain de temps généré. Les fonctions RH peuvent se recentrer sur leur cœur de métier et développer des missions à valeur ajoutée.

Le calendrier de passage à la DSN pour les petites et moyennes entreprises a été décalé fin 2015 pour s’étendre désormais jusqu’en 2017. Qu’est-ce qui a motivé ce nouveau calendrier ?

Le législateur souhaitait initialement que ce passage soit vite opéré, en 2016. Cela était très ambitieux, les éditeurs avaient beaucoup d’autres sujets et n’ont pu être massivement prêts.

Le but du décalage était d’éviter un « big bang » d’où un calendrier échelonné avec le 1er seuil intermédiaire rendant obligatoire la DSN aux plus grandes entreprises en mai 2015, un nouveau seuil intermédiaire en juillet 2016 et une généralisation à l’ensemble des entreprises au 1er janvier 2017.

Quels sont les enjeux de la prochaine étape, à savoir le passage des entreprises ayant déclaré plus de 50 000 euros de cotisations sociales en 2014 ?

« Le système doit tenir » !
Les tests démontrent de bons résultats, 44% des sociétés du régime générale sont en production.
Les enjeux sont le passage à la phase 3.
A l’automne 2016, de nouvelles déclarations seront disponibles dans la DSN. Le périmètre de la DSN s’étend avec le remplacement des formalités de recouvrement de la retraite complémentaire et des contrats collectifs complémentaires santé et prévoyance et de la DADS-U. La DSN se substituera ainsi non plus aux 9 déclarations disponibles aujourd’hui mais en remplacera plus de 20.
Les entreprises qui auront toutes adopté la DSN en janvier 2017 n’auront plus de DADS-U à produire en janvier 2018.
Une fois la généralisation opérée, plus de 20 déclarations actuellement en place pourront potentiellement être remplacées.
L’enjeu est de basculer vers la phase de généralisation au bon moment.

Comment s’est déroulée la mise en place de la DSN côté Editeurs de paie ? s’est-elle mieux intégrée à certains logiciels de paie qu’à d’autres ?

Nous co-construisons la DSN avec les éditeurs depuis novembre 2011. Il s’agit de la construction d’un modèle de paie, concerté et co-construit.
170 éditeurs sont en production de la DSN et 125 d’entre eux ont signé la charte qualité. Parmi ceux-ci, 4 éditeurs regroupent 50% des flux entrant.

Enfin, quels sont les chantiers futurs du GIP MDS après la DSN ? Avez-vous déjà une visibilité sur les prochaines actions qui seront entreprises ?

Il y a plusieurs chantiers !
Nous avons pour objectif d’étendre le périmètre de la couverture DSN. Elle regroupe 24 déclarations aujourd’hui et nous souhaitons l’étendre d’au moins autant.
Nous souhaitons également positionner le salarié comme acteur du process, qu’il ait accès aux données DSN pour rectification et modification.
La DSN permet ainsi de créer un triptyque qui fonctionne entre l’entreprise, le salarié et  les organismes de protection sociale.

GIP-MDSLe Groupement d’intérêt public Modernisation des déclarations sociales (GIP-MDS) a été créé en 2000 dans le but de mutualiser les moyens et les expertises des organismes de protection sociale en termes de dématérialisation, et de permettre aux entreprises et à leurs mandataires d’effectuer leurs déclarations sociales en ligne de manière gratuite, simple et sécurisée.
Le GIP-MDS regroupe les organismes de protection sociale (Acoss, Agirc-Arrco, Cnav, Pôle emploi, Unédic, Cnamts, MSA, RSI…) et, comme membres associés, les organisations patronales, des syndicats de salariés, des représentants d’utilisateurs comme les éditeurs de logiciels (Syntec numérique) et les experts-comptables (Conseil supérieur de l’Ordre des experts-comptables).
Fort du succès de net-entreprises.fr (4 millions d’entreprises inscrites, plus de 30 millions de télédéclarations et consultations en 2015), le GIP-MDS est maître d’ouvrage opérationnel de la déclaration sociale nominative, la DSN.

Aurèle FEBVRE: Pour moi la Paie et l’Administration du Personnel sont indissociables

photo af

Diplômé d’un DESS organisation RH à la Sorbonne Aurèle Febvre a occupé de 1991 à 2000 le poste de responsable RH au sein du groupe Airbus, avant de rejoindre de 2000 à 2015 le groupe France Télévisions en qualité de responsable administration RH-Paie. Tout au long de sa carrière il a su conduire et mettre en place de nombreux projets RH tel que la réorganisation de l’ADP. Avec une expérience de plus de 20 ans dans la paie et l’administration du personnel au sein de nombreuses entreprises multi-sites il a accepté de revenir pour nous sur son parcours.

1- Comment êtes-vous devenue responsable paie ?

J’ai d’abord commencé par l’administration du personnel expatrié et commercial au sein d’Airbus Group, ce qui m’a donné envie d’aller plus loin dans la compréhension des règles et leur application sur les bulletins.
Ensuite, j’ai été nommé chef du personnel en 1998 dans une unité de fabrication de 500 salariés, où j’ai pu embrasser l’ensemble de la fonction RH sur le terrain, notamment la paie.
Puis j’ai pris en charge directement la paie lorsque j’ai été amené à décentraliser certains process de la Paie et l’Administration du Personnel dans une dizaine de directions régionales.

2- Selon vous quelles qualités faut-il avoir pour être un bon responsable paie ?

D’abord la Paie et l’Administration du Personnel sont pour moi indissociables car la Paie ne peut être correcte si l’administration du personnel est mal faite.
Concernant les qualités actuelles (savoir être) : structuré, rigoureux, organisé, souple, à l’écoute, savoir communiquer (oral et écrit) et être discret, sens du service et de l’amélioration continue, savoir s’adapter.

3- Vous avez occupé pendant plus de 15 ans un poste de responsable administration RH et paie au sein d’un grand groupe audiovisuel français, pourriez-vous nous présenter les particularités (paie-ADP) ?

C’est d’abord une entreprise publique avec des grandes pressions syndicales qui s’exercent sur de nombreuses problématiques sociales et réglementaires (questions DP/CE, remontées directes auprès de la Direction Générale, accompagnements fréquents des salariés). Le changement de Direction tous les 5 ans peut aussi impacter les accords d’entreprise et la paie en conséquence.
Ensuite, l’autre particularité est la gestion des intermittents et pigistes : population très précaire et très défendue par les syndicats, avec des règles très spécifiques et surtout de nombreux contentieux de requalification en CDI.
La gestion des journalistes : population très soucieuse de ses privilèges, très protégée, des règles très spécifiques, avec parfois un certain mépris pour les fonctions administratives,
Enfin des migrations de logiciels de Paie/ADP/GTA précipitées et une fusion très chaotique, avec des impacts sur la Paie très marqués : harmonisation des règles entres les différentes sociétés qui ont constitué France télévisions, corrections techniques très nombreuses, grande insatisfaction des personnels du terrain

4- Au cours de vos diverses expériences, vous avez piloté plusieurs projets « paie », pourriez-vous nous présenter l’un d’entre eux ?

Le projet de décentralisation de certains process d’administration et paie du personnel : au lendemain de mon arrivée dans ce poste j’ai indiqué la feuille de route à mon équipe, puis je me suis entretenu avec les 9 collaboratrices pour s’organiser et préparer le changement (celui du service et le leur puisque leur poste était appelé à être supprimé).
J’ai fait un état des lieux de l’organisation de la Paie et de l’Administration du Personnel. J’ai fait une sorte de rétro planning avec les rôles pour chaque personne de l’équipe. Je me suis ensuite rendu dans chacune des 13 directions régionales pour rencontrer les équipes qui allaient recevoir de nouvelles responsabilités liées à cette décentralisation. J’ai organisé avec 3 personnes de mon équipe les réunions de coordination avec les Directions régionales, les réunions de rédaction des nouvelles procédures et de l’actualisation des réglementaires
En parallèle, nous nous sommes organisés avec la responsable SIRH pour refondre, paramétrer les logiciels et tester les bulletins. Chaque mois je communiquais à l’ensemble du réseau régional et la DRH l’état d’avancement de la nouvelle organisation ainsi que sur les nouvelles règles liées aux 35h qu’il fallait mettre en place également.
Avec 3 personnes de mon équipe, nous avons formé l’ensemble des 40 gestionnaires ADP Paie dans chacune des directions régionales.

5- Parmi les logiciels que vous avez utilisés, lequel avez-vous préféré ? pour quelles raisons ?

Au niveau de la convivialité : Pégase d’ADP
Au niveau de la puissance et de la précision : Pléiades NG

6- Vous êtes intervenu dernièrement sur une mission de management de transition au sein du service paie, quelles sont les principales difficultés ?

D’abord, il a fallu être extrêmement réactif, s’adapter rapidement à la culture, aux méthodes de travail et aux personnes. Ensuite j’ai dû être très disponible, concentré et ne pas compter mes heures
Enfin j’ai dû m’imprégner rapidement des accords d’entreprise qui ressemblaient à un mille-feuille, des deux conventions collectives et écrire les réglementaires ainsi que les process qui n’existaient pas de façon formalisée.
Cerise sur le gâteau : la responsable paie que j’avais pour mission d’aider car elle ne s’en sortait plus, a finalement refusé d’être aidée et a été licenciée. J’ai dû reprendre son poste sans aucun passage de relais.

7- Quel regard portez-vous sur le poste de responsable paie ; ce métier a-t-il évolué au cours des dernières années ?

C’est un métier à la fois riche et ingrat : il permet de couvrir la gestion, le droit social/paie, l’informatique RH, et la bureautique, la communication avec les autres RH, les managers, les salariés et les représentants du personnel, les relations avec les organismes sociaux. Grâce à lui, le droit du travail dans sa globalité (paie, droit social) se traduit de façon opérationnelle sur le bulletin de paie et les déclarations sociales.
Il est parfois méprisé par les RH eux-mêmes qui sont de plus en plus déconnectés de cette réalité des bulletins de paie sur lesquels les salariés posent leurs questions, en liaison avec les représentants du personnel. Ces bulletins sont de plus en plus complexes et il arrive que des responsables paie et Administration du Personnel ont des difficultés à communiquer, ce qui les conduit à être critiqués
Ce métier a beaucoup évolué depuis 10 ans : des compétences en informatiques et bureautiques de plus en plus fortes sont exigées, davantage de communication écrite et verbale et une capacité d’adaptation renforcée, avec une mise à jour permanente des connaissances réglementaires.
Ensuite ce métier a tendance à être de plus en plus externalisé, ce qui modifiera le profil du responsable : il sera amené à faire moins de paie en direct et il la pilotera ou supervisera davantage avec le prestataire, Il participera davantage en amont à l’actualisation de la base avec l’Informatique SIRH et le prestataire, rédigera des procédures et réglementaires, communiquera avec les RH, managers, salariés et Représentants du personnel et renforcera les outils de contrôle.

8- Comment envisagez-vous votre avenir dans ce métier ? Évolutions techniques, évolution de carrière ?

Je l’envisage principalement en tant que Manager de transition même si je n’exclus pas un poste en CDI : réorganiser, aider les équipes Paie à faire la paie proprement dite, écrire des règles et procédures et les communiquer (avec discernement), transmettre mon savoir-faire tout en étant ouvert à l’apprentissage d’autres techniques, manager une équipe.

Avec la cooptation sommes-nous tous recruteurs ?

La cooptation est un sujet particulièrement à la mode dans les milieux des ressources humaines, et tout particulièrement dans les services recrutement.
Aussi appelée « crowd recruiting » ou encore « recrutement par recommandation », il s’agit d’une méthode de recrutement par laquelle un salarié recommande / parraine un membre de son réseau pour un poste donné au sein de l’entreprise dans laquelle il travaille. Pour l’entreprise, il s’agit de faire appel au réseau des salariés de l’entreprise pour accéder à un nouveau vivier de candidats potentiels. Ainsi l’entreprise transforme ses salariés en « chasseurs de tête » afin de pourvoir un poste. Cette méthode de recrutement a véritablement le vent en poupe depuis plusieurs années si bien que certaines entreprises en font un véritable outil de sourcing.

État de la cooptation en France

En France on estime à 30% la part de recrutement effectué par cooptation dans les entreprises. Certaines d’entre elles récompensent les salariés qui parrainent des candidats. Ces sociétés ont mis en place des programmes de cooptation permettant aux salariés de percevoir une prime importante (jusqu’à 4500€ dans certains groupes) ou plus généralement sous forme de rémunération en nature (bons d’achat, chèques-cadeaux).
Le montant de la prime varie souvent en fonction du niveau d’expérience de la personne recommandée (les profils confirmés et experts sont davantage valorisés). Celle-ci est allouée une fois la période d’essai terminée et le candidat recommandé véritablement intégré dans l’entreprise.

Une démarche marketing payante

En sollicitant son réseau, le salarié devient le prescripteur privilégié de l’entreprise. Il véhicule l’image de l’entreprise et témoigne de la culture de celle-ci. Un salarié qui coopte est un salarié épanoui dans l’entreprise, prêt à vanter les mérites de celle-ci. Le candidat recommandé dispose ainsi d’une image réaliste et positive de la société et du poste proposé. Cela peut conduire pour l’entreprise à une meilleure maîtrise de ses candidatures : diminuer les erreurs de casting, les incompatibilités des candidats à la culture d’entreprise et in fine réduire les erreurs de recrutement.
La cooptation, en plus d’être très intéressante d’un point de vue économique et de gain de temps, permet d’atteindre un vivier « caché » et ainsi de capter des talents invisibles sur les job boards.

Les limites de la cooptation

Même si la cooptation présente de nombreux avantages, il faut pourtant y porter une grande vigilance. Tout d’abord la recommandation doit se limiter au premier cercle de son réseau. Il est délicat de recommander un candidat que ne l’on connait pas.
La politique de cooptation doit faire l’objet d’une communication claire sur les besoins permettant aux salariés d’avoir une idée précise des profils recherchés et des postes proposés. Il est également primordial pour le recruteur de conserver la maîtrise du process de recrutement. Le salarié qui recommande un membre de son réseau peut parfois vouloir s’immiscer dans le processus de recrutement, et être déçu, ou amer, en cas d’échec de son « poulain ».
Une autre limite,  pour une entreprise qui recruterait trop régulièrement par le biais de la cooptation, est de se fermer aux bénéfices de la diversité, en se limitant à des candidats issus des mêmes écoles, du même milieu professionnel. Comme l’ont montré les sciences de gestion à travers les théories d’intelligence collective, la diversité est nécessaire à la créativité et à la performance.
Enfin, la cooptation est parfois critiquée parce qu’elle biaiserait le recrutement. Les candidats cooptés passeraient ainsi les premiers filtres d’une sélection sur CV. L’amitié, la complicité primeraient ainsi sur les vertus libérales d’une sélection au mérite.

Quelle est la place de la cooptation dans les métiers techniques comme les métiers de la paie ?

Dans ces métiers, on recherche des compétences spécifiques mais souvent « rares » : la maîtrise d’un logiciel donné, la connaissance d’une ou plusieurs conventions collectives, la technicité de la paie et du déclaratif… Ce secteur fait face à une « pénurie » de bon profil. Le sourcing est un enjeu majeur pour les recruteurs. Dans ce cadre, la cooptation est une piste majeure à prendre en considération dans les années à venir.

Un nouvel évènement: les Rencontres de la Paie, par Fidal

Laure Poindessault

Laure Poindessault-Bernard est  Directeur de Mission, Responsable du Pôle Paie de FIDAL à Paris.  Avocat,  spécialiste en droit du travail,  droit de la sécurité sociale et de la protection sociale, elle a débuté chez  E&Y en 1996, puis PwC, société d’avocats en 1999 avant de rejoindre FIDAL à Paris en 2015 pour animer le Pôle Paie.  Elle nous parle de son expertise et des Rencontres de la Paie

 

Qu’est-ce qui a motivé la mise en place des Rencontres de la paie ?

Le Rencontres de la paie sont nées d’un constat et d’une envie que je portais depuis de nombreuses années  et que FIDAL m’a permis de réaliser !
Au cours de mes longues années de pratique en tant qu’avocat, j’ai réalisé des audits de paie, rencontré des Responsables de paie et suis intervenue sur des questions pratiques de paie non résolues dans les textes ou la jurisprudence. J’ai pu constater qu’il n’existait pas réellement de droit de la Paie et que souvent les Responsables de paie n’avaient pas accès à l’information qui leur était nécessaire, ou ne pouvaient pas confronter leurs opinions et prises de positions en interne. J’ai donc eu envie de leur permettre d’échanger régulièrement et de travailler sur des thématiques précises et complexes en toute confidentialité entre praticiens de la paie et avec des avocats spécialisés dans les domaines impactant la paie. FIDAL avec ses nombreux avocats membres du Pôle Paie (plus de 30) et ses 300 avocats en droit social en France, permet de mobiliser l’expertise nécessaire et de faire intervenir d’autres spécialités le cas échéant.

Ces Rencontres consistent en des formats de 2 heures en début ou fin de journée, réunissant tous les participants mais également des échanges informels via un groupe Linkedin ou des discussions par téléphone entre participants.

Qui sont les responsables paie qui viennent à vos rencontres ?

Les participants sont des Responsables de Paie en entreprise qui gèrent la paie au quotidien (en interne ou externalisée) qui souhaitent interagir avec d’autres personnes rencontrant les mêmes problématiques, se former dans un  cadre  convivial et faire ainsi évoluer et sécuriser leurs pratiques de paie. Ils exercent leur activité dans de grandes entreprises de plusieurs milliers de salariés, ou des petites et moyennes entreprises  de 50 à 170 salariés et  prennent parfois en charge  outre la paie, l’administration du personnel.

Comment se déroulent ces rencontres ? interventions, thématiques, timing ?

Ces Rencontres se déroulent tout au long de l’année  toutes les 6 semaines environ en début ou fin de journée (8h30 -10h30 ou 16h30-18h30). La première Rencontre qui  s’est déroulée le 11 février s’est poursuivie par un dîner qui nous a permis de mieux faire connaissance. Cette conférence d’actualités a porté notamment sur la mise en place du chèque santé,  le taux réduit d’allocations familiales et les modifications intervenant au 1er avril,  et les conditions de révision du taux accident du travail.
Nous avons prévu différents formats de Rencontres :« conférences d’actualité », « conférence focus » sur une thématique particulière et ateliers de travail pour approfondir une thématique à l’aide d’exercices pratiques  en petits groupes (sur la base de conventions collectives et autres accords d’entreprise etc…).

Chacune de ces Rencontres débute par un retour sur l’actualité récente d’une vingtaine de minutes selon les sujets ou le cas échéant par un échange libre entre participants sur une problématique particulière urgente rencontrée.
Entre ces Rencontres dans nos locaux avenue Kleber à Paris (Métro Charles de Gaulle Etoile / Kléber), les participants reçoivent une newsletter ayant pour objet de décrypter l’actualité sociale et ses impacts en paie, et échangent de manière informelle entre eux ou au sein de notre Groupe Linkedin.

Quelles sont les prochaines dates ?

Les prochaines Rencontres auront lieu :

  • le 14 avril de 8h30 à 10h30 pour un focus sur la réglementation et le traitement en paie des stagiaires, compte tenu des nombreux changements intervenus en 2015
  • le 10 mai de 16h30 à 18h30 pour un atelier de travail sur les congés payés (règles de comptabilisation, assiette prise en compte pour l’indemnité de congés payés)…
  • le 23 juin en fin d’après-midi pour une conférence Focus sur les indemnités de rupture des salariés et des dirigeants

Notre groupe ne demande qu’à accueillir de nouveaux participants pour enrichir nos problématiques, la diversité de nos conventions collectives et nos réflexions. N’hésitez pas à nous contacter sur

lesrencontresdelapaie@fidal.com ou par téléphone au 01 55 68 16 69

visuel fonction publique

SIRH Paie dans le secteur public : un marché d’experts

Hélène Barrios

Hélène Barrios est directrice générale de Cegid Public, la filiale du groupe Cegid dédiée aux SIRH du secteur public. Ingénieur d’affaires dans plusieurs entreprises informatiques à partir de 1998 (Civitas, Umanis, Intentia Consulting), et elle a retrouvé Civitas en 2004. Elle en prend la direction des opérations et du marketing stratégique en 2009, puis rejoint son poste actuel à la direction générale de Cegid Public, issu de la fusion entre Civitas et Visa Informatique. Elle nous parle des grandes tendances à l’œuvre sur ce marché très particulier et des contraintes propres à la demande publique en matière de SIRH paie.

Quelles sont les principales spécificités techniques d’un SIRH paie destiné au secteur public ?

 

La paie du public est structurée avant tout autour du statut des fonctionnaires, ou plutôt des statuts :

  • fonction publique d’État,
  • fonction publique territoriale,
  • fonction publique hospitalière.

La principale particularité de la paie dans le public, c’est son fonctionnement indiciaire. La rémunération du fonctionnaire est fondée sur un indice, lui-même dépendant d’un échelon, inscrit dans une grille, elle-même attachée à un grade. C’est un mécanisme très réglementé. L’indice, multiplié par la valeur du point, donne le montant du traitement de base. Les organismes sociaux, les cotisations, les règles de gestion des temps… ne sont pas non plus les mêmes que dans le privé.

Il y a un autre élément essentiel propre à la paie du public : c’est la rétroactivité. Lorsque survient un changement réglementaire, il s’applique sur les paies passées, sur plusieurs mois. Il faut donc assurer les rappels de paie. Les calculs que cela suppose requièrent des moteurs de paie très puissants dans le SIRH.

S’ajoute encore la question des primes et des régimes indemnitaires, dont certains aspects obéissent à des mécanismes généraux, communs à tous les organismes publics, tandis que d’autres relèvent de règles délibérées par chacun d’eux.

Par ailleurs, pour toute la partie RH, le fonctionnement est là encore très spécifique : il y a, par exemple, la gestion du statut et les règles automatiques de l’avancement, qui rythment les évolutions de carrière.

La paie dans le public est donc construite sur des règles très détaillées et très complexes, plus encore que dans le privé. Nos solutions doivent répondre à cette complexité, avec un niveau important de fiabilité.

 

Comment l’offre est-elle segmentée ?

 

Un peu comme sur le marché du SIRH privé : de même qu’il y a les TPE-PME, les PME-ETI et les grands comptes, nous avons des petites collectivités, un middle market et de grands organismes, qui requièrent des solutions différentes.

Pour les petites et très petites collectivités (moins de 5 000 habitants), nous avons développé une offre dédiée, Channel, qui consiste en un bouquet de services Saas. C’est la première offre lancée dans le secteur public en mode Cloud. Il s’agit d’un outil très ergonomique, évolutif, avec des tableaux de bord, un fonctionnement par abonnement ou à l’usage.

Il y a ensuite un marché constitué de villes et agglomérations moyennes, mais aussi des centres de gestion de la fonction publique territoriale. Il s’agit de centres auxquels les petites collectivités peuvent déléguer leur paie et leur gestion des carrières par le biais d’un portail déconcentré. Les agglomérations moyennes souhaitent quant à elles gérer davantage de fonctions en interne, et notre offre est conçue pour répondre à cette demande de façon agile.

Une troisième offre est dédiée aux grandes organisations publiques : villes de plus de 80 000 habitants, conseils départementaux, conseils régionaux, établissements publics… Pour ce segment, nous proposons un SIRH plus étoffé, sur un périmètre de fonctionnalités plus large, également disponible en Cloud de façon optionnelle.

En somme, pour les plus petits organismes, on reste le plus souvent sur la gestion de la paie, avec des processus métier très automatisés. Plus la taille augmente, plus l’outil est personnalisable, et plus le nombre de fonctions couvertes en RH s’accroît.

Un élément clé est donc de maîtriser cette personnalisation, de savoir adapter l’outil au régime indemnitaire du client, à ses particularités, au périmètre de sa demande.

 

Comment Cegid est-il positionné sur le marché du SIRH paie du secteur public ?

 

Grâce à la configuration et au ciblage de notre offre, nous sommes très bien représentés sur tous les segments. Il faut préciser que ce marché du public est un marché de niche, très spécialisé, supposant la maîtrise d’expertises très pointues. De ce fait, les acteurs sont moins nombreux que sur le marché du SIRH privé, et les masses ne sont pas comparables. Nous avons 30 ans d’expérience dans ce domaine et 160 collaborateurs au sein de Cegid Public ; cela explique notre position forte sur l’ensemble des segments.

 

Comment évolue l’environnement réglementaire ?

 

Le changement réglementaire est encore plus rapide dans le public. L’année dernière, nous avons géré 52 décrets, soit 1 par semaine ! Et contrairement à ce qui se passe dans le privé, nous devons également assurer la rétroactivité des paies.

Il y a certains sujets en commun : la DSN, notamment, en cours de déploiement dans le privé, s’imposera dans le public entre 2018 et 2020. Les organismes publics emploient d’ailleurs souvent des agents de droit privé : nos solutions intègrent les besoins de chaque client en la matière. Gérer cette mixité public/privé est un aspect important, auquel nos solutions sont bien adaptées. Nous avons notamment élaboré nos premières DSN dans des offices publics HLM en janvier 2016.

Parmi les évolutions réglementaires très attendues par la profession, il y a celle du code des marchés publics. Le mode d’achat en Cloud et par abonnement requiert en effet un changement des règles, par rapport au mode en licence/maintenance, investissement/fonctionnement qui prévaut actuellement et n’est plus adapté aux nouveaux modèles de consommation en Saas.

 

Quelles sont, aujourd’hui, les grandes tendances qui affectent ce marché ?

 

Il y a d’abord une tendance lourde : la baisse des dotations des collectivités locales, qui est considérable, puisqu’elle représente un peu plus de 11 milliards d’euros sur 3 ans. Les organisations publiques sont amenées à rechercher des systèmes RH et paie plus productifs et moins coûteux au total.

Deuxième tendance : depuis la loi de de simplification, de plus en plus de textes poussent à la dématérialisation. D’une façon générale, le secteur public est en avance de ce point vue, et pousse à la dématérialisation depuis plus de 10 ans. Mais le mouvement s’accélère.

Troisièmement, la loi NOTRe (sur la nouvelle organisation territoriale) a accentué la tendance aux fusions de collectivités : communes, intercommunalités, régions. De ce fait, des groupements d’achats se développent de plus en plus, avec une consommation d’outils en mode Saas. Des centres de gestion, des syndicats intercommunaux informatiques concentrent des services en mode CSP (centres de service partagé).

Toutes ces tendances tirent dans le même sens : vers le Cloud. Une grande majorité de nos clients agglomération également  passent en mode Cloud : cela leur permet d’être plus agiles dans le processus de mutualisation, de déléguer les questions techniques. Il y a toutes les raisons de penser que cette évolution va s’accentuer dans les années à venir.

 

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Crédits illustration : DR, © Jean-Luc Mege

recrutement dans la paie (2/2)

Qui recrutera-t-on demain dans la paie (2/2) ?

Les métiers de la paie se transforment. La digitalisation ne modifie pas les fondamentaux de la paie, mais elle en modifie en profondeur la pratique quotidienne. Qui seront les professionnels de demain ? Suite de l’épisode précédent, en nous appuyant toujours sur les chiffres du baromètre PAY JOB/Parlons RH et sur l’expérience de Christine Clérin, expert-comptable, directrice paie/administration et associée du cabinet Primexis.

Des métiers de précision et de vigilance

La paie se caractérise également par un rapport particulier au temps. Cet aspect n’est pas nouveau, mais ses effets sont renforcés par les progrès de productivité liés à la digitalisation. La paie, commente Christine Clérin, « comme tous les métiers qui se sont automatisés, présente un risque : c’est celui de s’endormir dans la routine de l’outil, qui semble tourner tout seul, avec des récurrences très fortes. » Un peu comme un conducteur de TGV, ou un contrôleur aérien…

« Une grande vigilance est nécessaire : quand on change un paramètre, il peut y avoir des réactions en chaîne complètement imprévisibles. Il faut avoir une vision, savoir se remettre en cause, s’interroger… » Ce sont en somme des métiers dans lesquels on évolue « dans l’infiniment petit, et on oublie l’infiniment grand… »

Des métiers à fort enjeu et sous pression constante

La paie reste également un domaine très stressant, avec des enjeux très importants. Ce ne sont « pas des métiers où on se sent sécurité ». Chaque mois, c’est la course contre la montre, une course à obstacles, déposés par le législateur au fur et à mesure.

Il y a la justesse et la régularité de paie, bien sûr, garants du contrat de confiance entre l’employeur et le salarié. Mais il n’y a pas que ça : « le montant du CICE ou des allègements Fillon, par exemple, sont des données qui comptent énormément pour l’entreprise, et peuvent avoir des conséquences importantes. Et l’ensemble des paramètres n’est pas maîtrisé par beaucoup de monde ».  Et lorsque la paie a été éditée, il n’y a pas de retour en arrière.

Les professionnels que nous avons interrogés perçoivent bien cette dimension. La rigueur et le respect des délais sont cités comme la première qualité du collaborateur paie par 9 répondants sur 10 ; pour ce qui est du responsable paie, l’expertise métier (77%) arrive bien devant les qualités managériales. Le leadership n’est que la 5e qualité citée.

Et demain ?

Selon notre enquête, les professionnels de la paie se voient « acquérir de nouvelles spécialités » pour 27% d’entre eux, ou assumer plus de responsabilités managériales pour 24% ; ils ne sont que 8% à se voir rester au même poste pendant 5 ans. Et si on se tourne vers les formations les plus convoitées, c’est… l’anglais qui arrive très loin en tête (49%), devant la DSN (43%) et les compétences managériales (34%). La formation à un logiciel n’arrive qu’en 4e position, citée par 30% des répondants. La plupart sont donc dans une logique de carrière et de développement de leur employabilité, dans un contexte métier en pleine évolution.

Pour Christine Clérin, demain, « il n’y aura plus de gestionnaire de paie : chaque salarié va saisir ses données, ses absences, etc. En somme, tout ce qui fait le cœur de métier du gestionnaire de paie va disparaître. Ce qui restera important, c’est la capacité à faire des diagnostics, à détecter des anomalies. »

Quant aux responsables, ils devront développer d’autant plus cette compréhension globale du métier, de la place de la paie dans l’entreprise et dans l’environnement réglementaire, cette capacité à faire l’aller et retour entre l’infiniment petit et l’infiniment grand.

La digitalisation ne rend donc pas les métiers de la paie plus faciles, mais incomparablement plus passionnants ! En attendant, le recruteur prend note des profils qui peupleront les services paie de demain.

Table ronde HR Path à l'hôtel Peninsula

CSP paie, les clés de la réussite

La table ronde « Gestion du capital Humain : Quel modèle pour quelle stratégie ?» organisée par HR Path, spécialiste du conseil en SIRH, s’est déroulée ce jeudi 11 février 2016 à l’hôtel Peninsula. Compte rendu d’un événement riche d’enseignements sur les enjeux de la mise en place d’un centre de services partagés (CSP) dédié aux RH, grâce au partage d’expertise et aux retours d’expérience des opérationnels présents.

 

Participaient à la table ronde, animée par Pascale Le Fèvre, Directeur consulting HR Path et Fanny Bachelet, Directeur consulting HR Path :

  • Maïté Toumi, Directrice Adjointe CSP Paie et Gestion Administrative RH chez BNP Paribas (188 000 collaborateurs dans 75 pays) ;
  • Lionel Mariller, DRH France d’Essilor (60 000 collaborateurs dans 130 pays).

Entre l’externalisation et le statu quo, il existe une alternative pour les grands groupes, les réseaux d’entreprises, et plus généralement pour les structures constituées de plusieurs entités : c’est le centre de services partagés, ou CSP. Quand faut-il envisager cette solution ? Quelles sont les clés de la réussite d’un CSP ? Les professionnels réunis par HR Path nous donnent des éléments de réponse.

 

Qu’est-ce qui justifie la création d’un CSP ? Les 6 motifs principaux qui ressortent des débats

 

  • Pour optimiser l’organisation des RH.

Avant la mise en place d’un CSP RH chez Essilor, 80% des effectifs de la fonction se consacraient à la paie et à l’administration du personnel. La diversité, la gestion des talents, le développement des compétences étaient donc laissés de côté. Aujourd’hui, 9 personnes sont dédiées à ces champs des RH.

  • Pour simplifier, standardiser, mettre en conformité les processus.

Avant la création du CSP d’Essilor, 4 logiciels de GTA différents étaient utilisés selon les entités. Désormais 1 seul est déployé pour l’ensemble du groupe.

Pour l’anecdote, Lionel Mariller a rappelé qu’il y a encore quelques années, chez Essilor, les bons d’augmentation salariale étaient édités au format papier carbone… Aujourd’hui, tout est digital.

  • Pour développer la valeur ajoutée des managers.

Avant la mise en place du CSP, les managers consacraient une part très importante de leur temps à contrôler la saisie et les procédures. La qualité de leur relation aux salariés, leur proximité, leur communication s’en ressentaient. Avec le CSP, ils peuvent développer des compétences managériales à plus haute valeur ajoutée, et se consacrer davantage à développer leurs équipes.

  • Pour mieux piloter la fonction RH.

Le CSP permet de bénéficier d’un reporting régulier, fiable, reposant sur des éléments comparables dans le temps. Cette qualité des données, ainsi que leur origine extérieure au service RH, constituent un atout pour un pilotage RH efficace et performant.

  • Pour transformer un problème en opportunité.

Chez BNP Paribas, la mise en place d’un CSP a été décidée à l’occasion d’un départ important de collaborateurs RH à la retraite. Des recrutements ont eu lieu en interne pour certains profils, d’autres ont été formés. Il a paru opportun de constituer une nouvelle structure, qui propose des parcours plus porteurs pour les métiers concernés.

Face au poids de la législation française, le CSP peut apporter l’extrême rigueur nécessaire à l’appropriation des divers décrets et circulaires. Les équipes sont plus professionnelles. L’expertise des gestionnaires paie dans le domaine des cotisations sociales est davantage reconnue en CSP qu’en interne.

 

Les facteurs de réussite d’un CSP RH

 

Pascal Le Fèvre insiste sur le fait que la mise en place d’un CSP nécessite une démarche participative de tous les acteurs. Les gestionnaires paie doivent être impliqués par les managers en leur insufflant un esprit de changement.

Certains collaborateurs doivent fonctionner en mode projet lors de la mise en place des nouvelles versions, en sollicitant les opérationnels – ponctuellement, pour ne pas gêner la production habituelle.

À titre d’exemple, Orange, comme BNP Paribas, a su développer la mobilité interne en proposant des évolutions de carrière à certains collaborateurs des plates-formes de service client vers les centres de service partagés.

Le DRH d’Essilor conseille de prévoir des pilotes pour le déploiement, de communiquer largement auprès des populations impactées et de l’ensemble du personnel et partenaires sociaux dans les CHSCT, les CE et les CCE. L’opposition de principe est classique. Il faut communiquer, expliquer, embarquer toutes les équipes impactées par ce changement.

En plus d’augmenter la productivité avec un impact favorable sur le coût du bulletin de paie, les CSP RH permettent une montée en compétences des collaborateurs par le biais de la formation et donc une meilleure expertise. Les CSP exigent une démarche d’amélioration en continu. Ce sont des organismes vivants !