Retour sur le marché de l’emploi en Paie au 4ème trimestre 2018

PAY JOB inaugure une nouvelle rubrique en partageant avec vous les principales tendances du marché de l’emploi en paie chaque trimestre. Cette étude a été réalisée à partir d’un panel de 503 missions confiées au cabinet  au cours du 4ème trimestre 2018.  Nous estimons que cet échantillon correspond à peu près à 10% des offres d’emploi en paie pourvues en France sur cette période, soit un échantillon particulièrement représentatif.
Voici les principales tendances du marché.

  • Ce sont surtout les grands groupes qui recrutent

Voici comment se répartissent les offres en fonction des différentes structures d’entreprises :

Que conclure de ces chiffres ?

Ce sont principalement les ETI (entre 1000 et 5000 salariés) et les très grands groupes (> 5000 salariés) qui recrutent des gestionnaires de paie. Plus du deux tiers des offres sont proposés par ces structures.

 

  • Les grands groupes recrutent en contrat temporaire, les PME en CDI

Nous relevons sur le trimestre autant de contrats en CDI que de contrats en CDD ou intérim. En revanche, il existe une différence nette selon les différentes structures concernées.

Les grands groupes sont friands d’intérim et de CDD, comme le montre le tableau ci-dessous, alors que les PME privilégient les CDI, les cabinets d’expertise comptable recrutant eux essentiellement en CDI.

Proposer un CDI est une manière d’attirer davantage de candidats. Les grands groupes sont naturellement plus attractifs et en ont moins besoin. Ils rémunèrent mieux leurs collaborateurs, offrent des avantages sociaux supérieurs, des horaires souvent allégés. Ils peuvent donc s’offrir la souplesse des contrats temporaires tout en restant attractifs.

Côté cabinets et PME, le fait de proposer un CDI correspond au souhait d’inscrire un partenariat sur le long terme. Les grands groupes, qui disposent d’équipes payes importantes, ne ressentent pas la même urgence de fidéliser leurs nouveaux entrants.

  • Des salaires proposés conformes au marché

Nos clients nous donnent généralement une fourchette de rémunération. Le salaire minimum moyen au cours de ce 4ème trimestre (fourchette basse) est de 31 K€ alors que la fourchette haute est de 37 K€. Le salaire moyen proposé est donc de 34 K€.

Ce qui correspond tout à fait au salaire moyen des professionnels de la paie en France en 2018

Pour en savoir plus http://www.payjob.fr/parcours/combien-gagne-un-gestionnaire-de-paie/

Pénurie d’emploi dans la paie: solutions et opportunités

Suite à l’article fait en collaboration avec Le Parisien que vous pouvez retrouver ici, Pay Job a décidé de fournir plus d’informations mais aussi des résolutions face aux challenges des métiers de la paie. Pénurie de candidats dans la paie: quelles difficultés? Quelles solutions?

1) Un poste qui requiert des compétences pluridisciplinaires et une veille juridique irréprochable

La paie française étant l’une des plus complexes au monde, le responsable paie/gestionnaire paie doit être un spécialiste de sujets pluriels afin de répondre au mieux aux besoins de l’entreprise et de ses salariés. Quelles sont les connaissances nécessaires? Droit social, ressources humaines, comptabilité, informatiques ( avec les logiciels paie de plus en plus performants permettant d’automatiser les tâches )…

Le métier s’apprend surtout sur le terrain mais exige tout de même une bonne formation initiale telle qu’un DUT gestion des entreprises et des administrations, une licence professionnelle gestion de la paie et administration du personnel et même certains Master à dominante RH et/ou Paie.

La formation continue tout au long de la vie est elle aussi essentielle à la réussite sur ce poste car la réglementation sociale et paie évolue très rapidement et pas dans le sens de la simplification. PAY JOB propose à ce titre une offre complète de formations en paie, droit social et gestion RH construite par et pour des professionnels de la paie.

 

2) Un métier au cœur d’enjeux financiers importants

La paie est un sujet délicat et sensible pour chaque collaborateur. En effet, un retard dans l’établissement de la paie, une erreur même de peu, impacteront l’entreprise en cas de contrôle Urssaf et le salarié dont la fiche de paie est erronée (droits en matière de retraite par exemple).

Situation renforcée avec l’entrée en vigueur du prélèvement à la source le 1er janvier 2019.  Désormais, toute erreur au niveau de la paie se répercute immédiatement sur l’impôt prélevé à la source.

3) Une mission de contrôle et d’interlocuteur central qui se complexifie

Au fil des années, les métiers de la paie sont passés de la saisie au contrôle,  ce qui exige d’être méthodique, rigoureux et continuellement à jour de  son actualité métier pour produire une paie juste.

Le professionnel de la paie est aussi un interlocuteur central en interne, avec un rôle de conseil et d’information auprès des salariés et des directions RH, comptables et financières, comme en externe entre l’entreprise et les divers organismes (URSSAF, pôle emploi, CPAM,…) ou entre le cabinet et ses clients. Il doit donc avoir une bonne aisance relationnelle.

 

4) Trouver le candidat idéal?

Pénurie de candidats, fonctions à multiples facettes…recruter un professionnel de la paie est de plus en plus complexe pour les entreprises et cabinets de conseil/externalisation. De plus, la complexité de l’évaluation professionnelle des candidatures constitue une difficulté. Spécialiste depuis plus de 10 ans sur le recrutement des professionnels de la paie, le cabinet PAY JOB applique une méthodologie éprouvée et des outils pointus pour vous proposer LE/LA candidat/e qu’il vous faut.  Chacun de nos candidats passe un test technique paie préparé en collaboration avec le cabinet Arhia Expertise Conseils. Responsable paie, vous pouvez tester vos connaissances dès maintenant dans notre section test ici.

Zoom sur le métier de responsable SIRH Paie

Avec la révolution digitale, le système d’informations des ressources humaines – SIRH- est devenu l’outil incontournable des services Paie, permettant de piloter les Hommes, les talents et les carrières. Contrairement aux idées reçues, le SIRH est rarement une solution « tout-en-un » mais plutôt un outil adapté, personnalisé en fonction des exigences de chaque société, liées à la structure même de l’entreprise : multi-sociétés, multi-établissements, multi-secteurs d’activités, enjeux internationaux…

Le responsable SIRH est au cœur de cette transformation digitale. A mi-chemin entre la direction des ressources humaines et la direction des systèmes d’informations -DSI- le responsable SIRH est devenu en quelques années un acteur clé des entreprises.

Nous vous proposons ici un zoom sur le métier de responsable SIRH, le plus technophile des RH, ou le plus « RH » des informaticiens !

Une spécificité : la Transversalité

Pour exercer ce métier, il est nécessaire de détenir une double compétence ;  des compétences pointues en RH tel que savoir interpréter les conventions collectives et connaitre les dernières évolutions en droit du travail afin de communiquer avec le service paie interne, comprendre ses demandes, lui expliquer comment utiliser l’outil informatique … tout en détenant des compétences techniques et informatiques poussées afin de pouvoir projeter les demandes d’évolution et de modification émanant du service paie, communiquer avec le prestataire SIRH et assurer des missions de requêtage et paramétrage du logiciel.

Il s’agit d’un métier hybride avec des enjeux stratégiques pour l’entreprise tel que la refonte des processus RH portée notamment par une dynamique de dématérialisation de plus en plus forte.

Une mission de chef d’orchestre

Le responsable SIRH gère et optimise le logiciel afin de permettre aux services Paie de gagner en productivité. Tel un chef d’orchestre, il coordonne les différentes partitions du projet.

Ces missions principales sont :

  • L’analyse des besoins afin de définir les développements nécessaires : pour cela il analyse l’existant, traduit les besoins RH en matière de SI, puis priorise les besoins en fonction de la ligne directrice établie en partenariat avec la Responsable du service Paie, la direction financière, la direction informatique, et pour les projets à enjeu fort, la direction générale
  • L’élaboration des livrables avec la rédaction du cahier des charges, la définition du planning et des plans de tests fonctionnels.
  • La mise en œuvre et le suivi du projet : il s’agit notamment de gérer la relation avec la DSI et de la réalisation des recettes fonctionnelles
  • L’accompagnement au changement et la formation des utilisateurs
  • L’assistance aux utilisateurs : suivi des demandes et des dysfonctionnements, propositions d’optimisations

Les responsabilités du responsable SIRH varient selon qu’il est rattaché au Directeur des Ressources Humaines (DRH), au Directeur des Systèmes d’Information (DSI) ou à la direction du SIRH. Il peut aussi, dans certains grands groupes, être rattaché ou avoir lui-même la double casquette d’un Responsable Rémunération ou Compensation & Benefits qui chapote le service paie et le service SIRH/ contrôle de gestion sociale.

Par ailleurs, le responsable SIRH doit être force de proposition et d’innovation afin de repenser et d’améliorer les processus internes de gestion de la paie et de l’administration du personnel. Pour emporter l’adhésion au projet des diverses équipes, il doit être un bon communiquant et être capable de porter un projet.

Il n’est pas rare que le responsable SIRH se voit confier le management d’une équipe dont l’effectif varie selon la taille de l’entreprise, composée de chef(s) de projets, consultants SIRH…

Responsable ou Consultant SIRH ?

Pour le moment, la fonction de responsable SIRH est essentiellement présente dans les grandes entreprises. Les entreprises de plus petite taille ont néanmoins conscience des enjeux mais n’ont pas forcément la taille pour mobiliser un professionnel à temps plein. Dans ce cadre, certaines d’entre elles externalisent la fonction en faisant appel à des cabinets de consultants en SIRH.

Ces consultants évoluent principalement au sein de société de services ou d’éditeur de solutions. Ils interviennent ponctuellement sur des projets de transformation, de migration ou d’optimisation des SIRH, par exemple sur des missions telles que le choix et l’implémentation de logiciels ou encore l’analyse des données.

Créer un CSP Paie: mode d’emploi (3/3)

Le centre de services partagés (CSP), popularisé dans les années 80 est aujourd’hui devenu un outil précieux pour les grandes entreprises. Faurecia, Carrefour, Groupama, LVMH… 75% des entreprises du CAC40 y ont recours. Son efficacité est cependant extrêmement dépendante de la mise en place d’un certain nombre de processus, sur lesquels il est important de prendre le temps d’une réflexion ante-projet.

Cet article est le dernier d’une série de trois, dans lequel l’auteur détaille avec précision les questions à se poser pour élaborer un cahier des charges « gagnant ».

De l’importance des outils – le choix du SIRH

Sans outils performants on ne peut pas construire un CSP efficace. La convergence des systèmes SIRH au niveau le plus large doit s’accompagner de la mise en place de self-services ou de portails. Il s’agit là de bien gérer l’image de la DRH, d’optimiser et de simplifier le traitement des informations.

Prenons l’exemple de la gestion des congés qui est très révélateur d’un changement radical des pratiques. Le circuit RH des imprimés servant à cette gestion est lourd et comporte de nombreux risques d’erreurs ou d’omissions (on peut estimer que chaque salarié utilise 6 imprimés en moyenne chaque année, si on multiplie par le nombre de salariés, on peut craindre que les sapins vosgiens ne viennent à disparaître !).
La mise en place d’un portail RH permet de supprimer le papier sans remettre en cause la validation par le manager qui est effectuée par un work-flow relié à la messagerie. Il permet également la gestion de la délégation en cas d’absence ainsi que l’accès à ses propres informations par le salarié ainsi qu’un suivi de ses équipes par le manager. Chacun y trouve des avantages surtout les financiers qui y voient une nette amélioration du suivi de leurs provisions.
L’impact des progrès technologiques doit être mis au service d’une amélioration de la productivité. La réflexion doit aussi s’accompagner d’une étude des coûts de mise en place, de fonctionnement, de maintenance sans toutefois tomber dans le « low-cost ». Il est très difficile pour l’utilisateur d’imaginer la formule idéale et le meilleur rapport qualité / prix pour des raisons budgétaires bien compréhensibles. La plupart du temps, l’investissement de départ souvent important oblige le sacrifice de certaines fonctionnalités proposées ou bien la diminution du niveau de service.

Il s’agit hélas, bien souvent d’un mauvais calcul qui oblige dans un premier temps des développements supplémentaires pour gérer une solution de contournement et à terme la demande d’une montée de version qui au final coûtera plus cher et qui aura généré beaucoup de frustrations de la part des utilisateurs.Le choix d’un mode de fonctionnement en matricule unique ou bien d’un module permettant la gestion intégrée de la structure organisationnelle en sont deux exemples vécus très révélateurs.

L’analyse de la cartographie des outils SIRH utilisés pour l’ensemble des processus liés à la paie est souvent révélatrice de cette performance en fonction du nombre de ces outils, des liens qui existent entre eux, du mode de saisie et / ou de transmission des éléments par fichiers ou interfaces.

Il faut impérativement privilégier une saisie unique permettant un gain de temps et un moindre risque d’erreurs. Pour cela, il conviendra d’identifier le niveau de saisie le plus pertinent. Il faut privilégier dans la mesure du possible, celui qui est le plus proche de la source de l’information.

Voici deux exemples pour illustrer ce propos :

  • En amont, c’est l’équipe RH qui collecte l’ensemble des informations nécessaires à la constitution ou à la modification du dossier du salarié. Par voie de conséquence, c’est à ce niveau qu’il est le plus pertinent de réaliser la saisie (ou l’intégration) des données.
  • Au cours de sa vie professionnelle le salarié demandera la modification de certains éléments (situation familiale, R.I.B., adresse,…). Lui permettre de réaliser lui-même ces changements (en prenant le soin de fixer les limites de ces saisies) évite une transmission d’information et fiabilise la base de données.

 

On peut transposer ce principe sur la totalité des informations et ainsi diminuer la transmission de données destinées à une ressaisie afin de gagner en efficacité et en fiabilité.On notera que cette alimentation du système peut également être optimisée grâce à l’injection automatisée de fichiers normés ou bien par la mise en place d’interfaces spécifiques.

Garantir une circulation rapide et efficace des informations

Dans un monde de plus en plus digitalisé, une bonne communication et un partage des informations est le meilleur gage de réussite pour un CSP. Il sera intéressant pour cela de privilégier un « Shareplace » ou un espace commun partagé, protégé dont l’accès sera filtré en fonction des différents profils d’accès.

Si on prend l’exemple d’un gestionnaire paie et de son correspondant RH local, il y a fort à parier que certains documents sont détenus en double, que d’autres sont conservés par l’un et pas par l’autre et qu’enfin les échanges entre les titulaires successifs de ce poste ne font qu’aggraver cette situation en chargeant inutilement les messageries respectives.

L’idée est donc de concevoir une architecture commune pour ces deux interlocuteurs dans laquelle ils pourront à la fois stocker leurs propres informations mais surtout partager celles qu’ils ont en commun. Ce mode de fonctionnement comporte de multiples avantages comme l’unicité du lieu de stockage ou la certitude d’utiliser un document qui soit à jour et mutualisé. On ajoutera ensuite en fonction de l’organisation miroir en place un stockage commun des accords, des fichiers de suivi, de la documentation et des communications diverses évitant ainsi une transmission par e-mail trop lourde et pas toujours facile à actualiser pour sa diffusion.

Qui n’a pas vécu de grand moment de solitude en recherchant un document ou un fichier avant de se demander s’il s’agit bien de la dernière version à jour ! L’espace commun partagé ou Shareplace est un « stockage » organisé d’une documentation. Facile d’accès et sécurisé, il permet à différents interlocuteurs de retrouver facilement les documents référents d’une part et de déposer chaque mois les fichiers à transmettre pour une récupération en temps réel d’autre part. Ce dépôt, effectué en dehors de la messagerie, diminue également les risques de piratage ou d’erreur de destinataire.

Dans le cas d’un projet commun comme par exemple la préparation d’un contrôle Urssaf, il facilite le regroupement des informations nécessaires et facilite la centralisation pour le suivi de ce contrôle.

Aurèle FEBVRE: Pour moi la Paie et l’Administration du Personnel sont indissociables

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Diplômé d’un DESS organisation RH à la Sorbonne Aurèle Febvre a occupé de 1991 à 2000 le poste de responsable RH au sein du groupe Airbus, avant de rejoindre de 2000 à 2015 le groupe France Télévisions en qualité de responsable administration RH-Paie. Tout au long de sa carrière il a su conduire et mettre en place de nombreux projets RH tel que la réorganisation de l’ADP. Avec une expérience de plus de 20 ans dans la paie et l’administration du personnel au sein de nombreuses entreprises multi-sites il a accepté de revenir pour nous sur son parcours.

1- Comment êtes-vous devenue responsable paie ?

J’ai d’abord commencé par l’administration du personnel expatrié et commercial au sein d’Airbus Group, ce qui m’a donné envie d’aller plus loin dans la compréhension des règles et leur application sur les bulletins.
Ensuite, j’ai été nommé chef du personnel en 1998 dans une unité de fabrication de 500 salariés, où j’ai pu embrasser l’ensemble de la fonction RH sur le terrain, notamment la paie.
Puis j’ai pris en charge directement la paie lorsque j’ai été amené à décentraliser certains process de la Paie et l’Administration du Personnel dans une dizaine de directions régionales.

2- Selon vous quelles qualités faut-il avoir pour être un bon responsable paie ?

D’abord la Paie et l’Administration du Personnel sont pour moi indissociables car la Paie ne peut être correcte si l’administration du personnel est mal faite.
Concernant les qualités actuelles (savoir être) : structuré, rigoureux, organisé, souple, à l’écoute, savoir communiquer (oral et écrit) et être discret, sens du service et de l’amélioration continue, savoir s’adapter.

3- Vous avez occupé pendant plus de 15 ans un poste de responsable administration RH et paie au sein d’un grand groupe audiovisuel français, pourriez-vous nous présenter les particularités (paie-ADP) ?

C’est d’abord une entreprise publique avec des grandes pressions syndicales qui s’exercent sur de nombreuses problématiques sociales et réglementaires (questions DP/CE, remontées directes auprès de la Direction Générale, accompagnements fréquents des salariés). Le changement de Direction tous les 5 ans peut aussi impacter les accords d’entreprise et la paie en conséquence.
Ensuite, l’autre particularité est la gestion des intermittents et pigistes : population très précaire et très défendue par les syndicats, avec des règles très spécifiques et surtout de nombreux contentieux de requalification en CDI.
La gestion des journalistes : population très soucieuse de ses privilèges, très protégée, des règles très spécifiques, avec parfois un certain mépris pour les fonctions administratives,
Enfin des migrations de logiciels de Paie/ADP/GTA précipitées et une fusion très chaotique, avec des impacts sur la Paie très marqués : harmonisation des règles entres les différentes sociétés qui ont constitué France télévisions, corrections techniques très nombreuses, grande insatisfaction des personnels du terrain

4- Au cours de vos diverses expériences, vous avez piloté plusieurs projets « paie », pourriez-vous nous présenter l’un d’entre eux ?

Le projet de décentralisation de certains process d’administration et paie du personnel : au lendemain de mon arrivée dans ce poste j’ai indiqué la feuille de route à mon équipe, puis je me suis entretenu avec les 9 collaboratrices pour s’organiser et préparer le changement (celui du service et le leur puisque leur poste était appelé à être supprimé).
J’ai fait un état des lieux de l’organisation de la Paie et de l’Administration du Personnel. J’ai fait une sorte de rétro planning avec les rôles pour chaque personne de l’équipe. Je me suis ensuite rendu dans chacune des 13 directions régionales pour rencontrer les équipes qui allaient recevoir de nouvelles responsabilités liées à cette décentralisation. J’ai organisé avec 3 personnes de mon équipe les réunions de coordination avec les Directions régionales, les réunions de rédaction des nouvelles procédures et de l’actualisation des réglementaires
En parallèle, nous nous sommes organisés avec la responsable SIRH pour refondre, paramétrer les logiciels et tester les bulletins. Chaque mois je communiquais à l’ensemble du réseau régional et la DRH l’état d’avancement de la nouvelle organisation ainsi que sur les nouvelles règles liées aux 35h qu’il fallait mettre en place également.
Avec 3 personnes de mon équipe, nous avons formé l’ensemble des 40 gestionnaires ADP Paie dans chacune des directions régionales.

5- Parmi les logiciels que vous avez utilisés, lequel avez-vous préféré ? pour quelles raisons ?

Au niveau de la convivialité : Pégase d’ADP
Au niveau de la puissance et de la précision : Pléiades NG

6- Vous êtes intervenu dernièrement sur une mission de management de transition au sein du service paie, quelles sont les principales difficultés ?

D’abord, il a fallu être extrêmement réactif, s’adapter rapidement à la culture, aux méthodes de travail et aux personnes. Ensuite j’ai dû être très disponible, concentré et ne pas compter mes heures
Enfin j’ai dû m’imprégner rapidement des accords d’entreprise qui ressemblaient à un mille-feuille, des deux conventions collectives et écrire les réglementaires ainsi que les process qui n’existaient pas de façon formalisée.
Cerise sur le gâteau : la responsable paie que j’avais pour mission d’aider car elle ne s’en sortait plus, a finalement refusé d’être aidée et a été licenciée. J’ai dû reprendre son poste sans aucun passage de relais.

7- Quel regard portez-vous sur le poste de responsable paie ; ce métier a-t-il évolué au cours des dernières années ?

C’est un métier à la fois riche et ingrat : il permet de couvrir la gestion, le droit social/paie, l’informatique RH, et la bureautique, la communication avec les autres RH, les managers, les salariés et les représentants du personnel, les relations avec les organismes sociaux. Grâce à lui, le droit du travail dans sa globalité (paie, droit social) se traduit de façon opérationnelle sur le bulletin de paie et les déclarations sociales.
Il est parfois méprisé par les RH eux-mêmes qui sont de plus en plus déconnectés de cette réalité des bulletins de paie sur lesquels les salariés posent leurs questions, en liaison avec les représentants du personnel. Ces bulletins sont de plus en plus complexes et il arrive que des responsables paie et Administration du Personnel ont des difficultés à communiquer, ce qui les conduit à être critiqués
Ce métier a beaucoup évolué depuis 10 ans : des compétences en informatiques et bureautiques de plus en plus fortes sont exigées, davantage de communication écrite et verbale et une capacité d’adaptation renforcée, avec une mise à jour permanente des connaissances réglementaires.
Ensuite ce métier a tendance à être de plus en plus externalisé, ce qui modifiera le profil du responsable : il sera amené à faire moins de paie en direct et il la pilotera ou supervisera davantage avec le prestataire, Il participera davantage en amont à l’actualisation de la base avec l’Informatique SIRH et le prestataire, rédigera des procédures et réglementaires, communiquera avec les RH, managers, salariés et Représentants du personnel et renforcera les outils de contrôle.

8- Comment envisagez-vous votre avenir dans ce métier ? Évolutions techniques, évolution de carrière ?

Je l’envisage principalement en tant que Manager de transition même si je n’exclus pas un poste en CDI : réorganiser, aider les équipes Paie à faire la paie proprement dite, écrire des règles et procédures et les communiquer (avec discernement), transmettre mon savoir-faire tout en étant ouvert à l’apprentissage d’autres techniques, manager une équipe.

« La paie sur Internet » illustrée avec Sage One Paie

CL photoPour aller au plus simple, en matière de gestion de la paie, les entreprises hésitent entre deux possibilités : soit elles internalisent, via des ressources spécialisées et l’achat d’un logiciel, soit elles externalisent, souvent auprès de leur cabinet comptable ou de prestataires spécialisés.

Il existe pourtant une 3e possibilité : « l’externalisation partielle » ou la paie accompagnée.

M. Christian LITAUDON, Directeur Marketing des Offres Paie-RH chez SAGE nous présente Sage one Paie, une solution répondant à ce choix « du milieu ». Sage est le leader du marché des solutions intégrées de comptabilité/gestion commerciale, de paie et de solutions de paiement en ligne. Les solutions Sage couvrent l’ensemble des besoins fonctionnels de l’entreprise.

 

Pourriez-vous nous présenter la dernière-née de vos solutions, Sage One Paie ?

Sage One est un service de réalisation de bulletin de paie et de déclarations sociales en mode Saas. Il s’agit d’une application online accessible 24h/24 et 7j/7 depuis n’importe quel endroit, sans logiciel ni mise à jour à installer ou à paramétrer.

Sage One Paie est une co-production de la paie, l’entreprise saisit les éléments variables de paie, calcule et édite les bulletins, télé-déclare directement ses charges sociales avec l’assistance des professionnels de Sage. Ainsi l’entreprise conserve la maitrise de la gestion du personnel tout en étant accompagné sur le légal et le conventionnel pour garantir la conformité des paies.
L’objectif de cette application est de rendre la paie la plus simple possible et la plus accessible.

A quel type d’entreprise s’adresse cette solution ?

Sage One Paie a été créée afin de répondre aux besoins des petites entreprises (de 5 à 20 salariés). Aujourd’hui en France, la paie s’inscrit dans un cadre légal « complexe », nécessitant des processus « métier » propres, où l’erreur n’est pas permise.

On retrouve 3 niveaux de paie : le cadre légal, le cadre conventionnel et les éléments de personnalisation liés à l’entreprise. La plupart de ces entreprises, n’ont pas, ni les ressources en termes de compétences, ni les moyens de produire la paie en interne et ainsi externalisent ou délèguent à un prestataire de service tout ou partie de la paie.
Sage One permet à ces entreprises de conserver la production de leur paie tout en étant assistées par des spécialistes. Cette solution présente des prix attractifs, de 8 à 12€ du bulletin de salaire ou par salarié (tarif en fonction de la taille de l’entreprise).

Vous présentez cette solution comme une « paie accompagnée » ; pourriez-vous définir le concept ?

Entre « faire seul » ou « faire faire » c’est une alternative permettant de conserver la maitrise de cette fonction tout en étant fortement accompagné et soutenu. La paie accompagnée permet de réaliser des paies conformes et surtout de décomplexifier le processus grâce à différents leviers tels que la simplification du paramétrage, l’ergonomie et la navigation qui facilitent l’appréhension des étapes et bien entendu l’assistance « métier ».

Avec Sage One Paie les entreprises ont accès à l’application, ses mises à jour, et l’ assistance dans un schéma « tout compris ». Cette solution permet de traiter tous les éléments de la paie. Les spécialistes actualisent l’application avec la règlementation en vigueur sans intervention du client. L’assistance métier inclut le suivi règlementaire. Les déclarations sociales sont envoyées directement par mail depuis l’application.

Cette solution est présente sous la forme du CLOUD, comment les données sont-elles sécurisées ?

La sécurité et la confidentialité sont des priorités chez Sage, c’est pourquoi tout est mis en œuvre pour garantir une protection optimale. L’utilisateur accède à ses données via son login personnel et mot de passe.
Toutes les données transmises par les clients sont cryptées, puis sauvegardées en permanence dans des environnements professionnels sécurisés.

Sabrina QUENETTE: Ce qui me plaît, c’est la diversité du travail

foto-Sabrina Quenette
Sabrina Quénette a débuté sa carrière dans les RH par un poste de chargée de recrutement, avant de se tourner vers les métiers de la paie. Depuis plus de 4 ans, elle a exercé le poste de gestionnaire de paie et social au sein de plusieurs cabinets d’expertise comptable. Elle revient sur son parcours.

Comment êtes-vous devenue gestionnaire de paie?

C’est un peu le hasard qui m’a fait suivre cette voie. Après plusieurs années en recrutement, ce métier devenait difficile à concilier avec ma vie personnelle avec des entretiens en fin de journée (j’ai 2 filles que j’élève seule). Comme mon métier de base état l’assistanat de direction, j’ai décidé de me réorienter et de postuler sur ce type de poste. J’ai répondu à une offre pour un cabinet d’expertise comptable. Très vite un des experts comptable, que je remercie encore, m’a formé aux techniques de paie et au social. Un an après, je gérais l’intégralité du social des clients du Cabinet (environ 70 clients).

D’après vous, quelles sont les qualités importantes pour exercer ce métier ?

Ce qui me semble le plus important c’est la rigueur. Gérer la paie, ce n’est pas juste saisir 3 chiffres dans des cases. Il s’agit d’être le garant des données du bulletin et ensuite des déclarations sociales qui en découlent.

Quel est l’aspect qui vous plaît le plus dans votre métier ?

Ce qui me plait le plus, c’est la diversité du travail, tant dans les missions que dans les clients.

Vous avez travaillé plusieurs années en cabinet d’expertise comptable. Quel est la particularité de cet environnement ? quels facteurs vous semblent les plus importants pour y réussir ?

Contrairement à l’entreprise, en cabinet il y a plusieurs clients. Aujourd’hui, je travaille sur 20 dossiers, de la poissonnerie de 6 personnes au cabinet d’architecture de 37 collaborateurs, en passant par un salon d’esthétique de 12 salariés. Par conséquent chaque dossier est différent. Le plus important est de bien connaitre son client. Plus on connait son client, plus le dossier tourne bien et plus il est possible d’anticiper les demandes du client.

Parmi les logiciels que vous avez utilisés, lequel avez-vous préféré ? pour quelles raisons ?

Quand je suis arrivée dans mon Cabinet actuel, j’ai été formée à COALA. Puis pour les besoins d’un client, j’ai été formée à SILAE. Aujourd’hui, je travaille sur ces 2 logiciels ainsi que sur CEGID et ma préférence va à ce dernier. Il est à mon sens plus complet et plus fiable que les 2 autres.

Pourriez-vous nous présenter une situation particulièrement stressante (ou difficile) à laquelle vous avez dû faire face et comment vous avez fait pour la surmonter ?

Dans ce métier, je dirais que la situation la plus stressante, c’est la fin de l’année. Une fois les paies de décembre terminées, il faut établir les charges du 4ème trimestre, vérifier les tableaux récapitulatifs URSSAF et envoyer les DADS, et tout ça avant le 31 Janvier. Le meilleur moyen de la surmonter, c’est d’anticiper, par exemple, en contrôlant régulièrement les charges afin de ne pas se retrouver en fin d’année avec un écart dont on ne connait pas l’origine.

Quelle serait pour vous la prochaine étape dans votre métier ?

Aujourd’hui, ce qui me plairait le plus, c’est d’encadrer une équipe de gestionnaires afin de former les autres comme je l’ai été moi-même.

 

 

 

 

 

Travailler près de chez soi ?

L’étude suivante est réalisée à partir de données collectées dans le cadre de recrutements menés par le groupe PAY JOB en Ile-de-France, sur une population de plusieurs milliers de professionnels de la paie.

Elle répond à une interrogation que nous entendons souvent, qui est celle de nombreux candidats mais aussi d’un certain nombre de recruteurs. Les premiers, fatigués de perdre du temps quotidiennement dans les transports en commun, souhaitent trouver un poste près de chez eux, et si possible s’y rendre en voiture.
Les seconds, souhaitant stabiliser leurs équipes, associent un temps de transport important à un risque de turnover, pénalisant pour leur activité.

L’étude ci-dessous nous renseigne sur les chances qu’un candidat puisse trouver un poste dans son propre département, et vice-versa.

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Les graphiques ci-dessus représentent le pourcentage de candidats/ d’entreprises en fonction des départements d’Ile de France. On constate :

  • Que la population de professionnels de la paie est répartie de manière parfaitement équilibrée en fonction des 8 départements de la région,
  • Que la grande majorité des entreprises se situent à paris intra-muros (36%), et dans les Hauts-de-Seine (28%).

 

Plus on se rapproche de Paris, plus il est facile de trouver un poste près de chez soi

 

Toutes choses égales par ailleurs, il découle de ces données que les chances de trouver un poste près de chez soi sont très inégales en fonction des départements où vit le candidat.

 

Probabilités comparatives de trouver une entreprise dans son département

75 77 94 93 95 92 78 91
37% 4% 8% 10% 4% 24% 7% 6%

Ainsi, un parisien intra-muros a près de dix fois plus de chances de trouver un poste proche de chez lui que quelqu’un vivant en Seine-et-Marne.

 

Comme nous le montre le tableau ci-dessous, les chiffres sont encore plus parlants lorsqu’on compare ces probabilités en fonction de l’éloignement de Paris.

Probabilités comparatives de trouver une entreprise dans son département

Paris Intra-Muros Petite couronne Grande couronne
66% 25% 9%

Plus une entreprise s’éloigne de Paris, plus il lui est facile de recruter un candidat habitant à proximité

Inversement, une entreprise a d’autant plus de chances de trouver un candidat vivant près de chez elle qu’elle est installée loin de Paris, les ratios étant tout particulièrement favorables dans les départements 77 (Seine-et-Marne) et 95 (Val-d’Oise), comme le montre le tableau ci-dessous.

 

Probabilités comparatives de recruter un candidat dans son département

75 77 94 93 95 92 78 91
2% 25% 11% 9% 21% 4% 13% 15%

 

Probabilités comparatives de recruter un candidat dans son département

Paris Intra-Muros Petite couronne Grande couronne
7% 28% 65%

 

Un enseignement parmi d’autres, les 36% d’entreprises situées à Paris intra-muros auraient tort de rechercher un candidat vivant dans Paris. Ouvrir leur recherche à la petite et grande couronne leur permettra d’être davantage exigeantes sur d’autres critères de sélection.

 

 

 

Créer un CSP Paie: mode d’emploi (2/3)

Le centre de services partagés (CSP), popularisé dans les années 80 est aujourd’hui devenu un outil précieux pour les grandes entreprises. Faurecia, Carrefour, Groupama, LVMH… 75% des entreprises du CAC40 y ont recours. Son efficacité est cependant extrêmement dépendante de la mise en place d’un certain nombre de processus, sur lesquels il est important de prendre le temps d’une réflexion ante-projet.

Cet article est le second d’une série de trois, dans lequel l’auteur détaille avec précision les questions à se poser pour élaborer un cahier des charges « gagnant ».

Penser la gestion des compétences et des ressources humaines

Sera-t-il nécessaire d’organiser un call center ? Quelles seront les limites du changement acceptables sans risque social ni perte d’autonomie ou de proximité avec les salariés ? Les salariés posent souvent des questions relatives au bulletin de paie, réclament un document administratif ou souhaitent un accompagnement sur certaines démarches (mutuelle, 1% logement, etc.) Ce service entraine une charge importante pour l’équipe RH locale et nécessite d’organiser les contacts afin de ne pas perturber la bonne marche de l’activité.

Des solutions existent :
– Créer un centre d’appel dédié permettant de répondre en premier niveau à un certain nombre de questions
Mettre en place un portail RH permettant de gérer ces différents échanges à l’aide d’outils simples et automatisés

L’utilisation de ces solutions qui modifient les habitudes doit faire l’objet d’une communication, avec fourniture de supports, la plus large et la plus en amont possible ainsi que d’un accompagnement au changement par et pour les équipes locales et centrales. Nous recommandons que  les problématiques les plus complexes continuent à être traitées en local pour plus d’efficacité et un moindre coût.

Une fois les décisions prises concernant la création d’un call-center et la délimitation de son action, vient le moment d’élaborer les définitions des postes attendus dans le CSP, et, de ce fait, d’anticiper l’accompagnement des « ressources humaines » déjà présentes dans l’entreprise :
– la fixation du niveau d’expertise des gestionnaires de paie, et de la hiérarchisation des équipes (les théories de gestion rappellent qu’une équipe est optimale lorsqu’elle est constituée de 3 à 5 collaborateurs)
– la détermination des formations nécessaires à l’accompagnement du changement (montée en compétences des équipes, accompagnement organisationnel)
les recrutements initiaux et la prévision de  la gestion du turn-over.

Enfin, et pour donner un sens à cette réflexion qui vise aussi à valoriser les fonctions support, nous recommandons d’accompagner les évolutions des équipes y compris après la mise en place du CSP, de développer la mobilité interne et de donner de la valeur ajoutée et de l’autonomie aux managers.

Organiser le partage des accords, processus et règles de gestion

On touche là au quotidien des gestionnaires paie et au nécessaire travail d’identification, d’adaptation et d’harmonisation des accords, des processus et des règles de gestion de la paie. Il s’agit du cœur de métier.

Il est important :
– d’optimiser ce partage avec les acteurs locaux, en s’assurant que ces règles et processus sont bien connus et approuvés par chacun des acteurs et que leur mise à disposition est facile et efficace (mise à jour automatique des différentes versions bien spécifiées et nouveaux documents bien diffusés).
– de désigner qui en sera le gardien et comment en réaliser les évolutions futures. Cette désignation dépendra du type de document  (pour un processus lié à l’outil ou à l’application des règles, ce sera fréquemment le SIRH, pour les accords locaux le RRH, pour la prévoyance, les frais de santé ou la retraite le responsable Compensation & Benefits, et enfin pour les accords centraux le DRH)
– d’en garantir la bonne réalisation, un contrôle efficace et d’en optimiser les coûts informatiques.

Il faut que ces processus et ces règles de gestion soient connues et partagées par tous. L’objectif de ce partage est multiple :
– garantir l’harmonisation et organiser la modification de l’ensemble des processus et des règles de gestion afin de gagner du temps,
– améliorer les performances et définir les bons indicateurs,
minimiser les risques

Deux types de risques principaux sont à anticiper :
Une application différente des textes en fonction de la personne traitant le dossier
Un contrôle ultérieur générateur de redressement (Urssaf, fiscal ou faisant suite à un questionnement des Instances Représentatives du Personnel).

extrenalisation de la paie paiexpert PAYJOB

« On assiste à un vrai changement culturel des TPE-PME vis-à-vis de la paie »

Vincent Vibert Paiexpert PAYJOB

Fort d’une dizaine d’années d’expérience en gestion de la paie et des ressources humaines, essentiellement acquise au sein de cabinets d’expertise-comptable, Vincent Vibert a créé en 2013 Paiexpert.Il revient sur les grandes tendances du marché de l’externalisation des métiers de la paie, notamment sur un segment qui lui est cher, celui des TPE-PME, avec lesquelles il affectionne particulièrement l’interaction quotidienne en support de leurs problématiques RH.

 

PAY JOB – La paie est-elle, à votre connaissance, toujours la fonction la plus externalisée ?

Vincent Vibert – En pratique, dans le monde des TPE-PME, la comptabilité est le premier service à être confié à un prestataire : toute société se doit de tenir une comptabilité et, bien souvent, elle fait appel à un cabinet d’expertise-comptable afin de se concentrer sur son cœur de métier. Or, on a tendance à intégrer la paie dans le pôle comptabilité, bien qu’il s’agisse de deux métiers bien différents. La nécessité de tenir une comptabilité intervient dès la création de l’entreprise, alors que celle de la paie n’arrive que lors de la première embauche d’un salarié. C’est pourquoi, historiquement, c’était souvent le cabinet d’expertise comptable qui jouait aussi le rôle de gestionnaire de paie pour ses clients.

La situation est aussi très différente suivant la taille des entreprises :

  • les très grandes, au-delà de 2 000 salariés (pour donner un ordre d’idée), vont plutôt internaliser la gestion de paie ;
  • les entreprises de taille intermédiaire, disons à titre d’exemple entre 500 et 2 000 salariés, vont privilégier une externalisation partielle (de l’outil informatique et de l’assistance par exemple) ;
  • pour les plus petites, c’est l’intégralité de la gestion paie, associée à une assistance en ressources humaines, qui fait l’objet d’une externalisation totale.

 

Qu’est-ce qui a changé depuis dix ans dans le monde de l’externalisation de la paie ?

Le monde de la paie est en perpétuelle évolution. Malgré le fameux « choc de simplification » annoncé par l’État, on dénombre aujourd’hui plus de 4.000 articles dans le code du travail. À ces derniers, qu’il convient bien entendu de connaître, il faut rajouter accords nationaux, accords collectifs et règles jurisprudentielles dont le nombre ne cesse d’augmenter. Parallèlement, les différentes alternances politiques n’aident en rien cette gestion, chaque parti tendant à défaire ce qu’a fait l’autre. Cette spirale inflationniste complique les tâches quotidiennes des gestionnaires de paie et rend cette mission de plus en plus ardue, compte tenu des risques qui peuvent en résulter.

C’est pourquoi depuis près d’une dizaine d’années, la majeure partie des cabinets d’expertise-comptable a tendance à délaisser cette fonction « paie », afin de se concentrer, eux-mêmes, sur leur cœur de métier : la comptabilité.

La Paie, autrefois mission annexe, est désormais devenue une mission à part entière et reconnue, synonyme de valeur ajoutée.

La demande des clients a-t-elle évolué en conséquence ?

Oui, on assiste à une vraie prise de conscience de ce que peut apporter le service d’un Expert Paie auprès d’une TPE-PME. Nos clients se rendent compte que la paie ne se résume pas à la « simple » émission d’un bulletin et que l’exactitude de celui-ci est la première garante du climat social : cette condition n’est pas suffisante, mais elle est nécessaire. Je crois donc que cette autonomisation de la fonction « paie » va de pair avec l’importance accrue accordée au facteur humain dans l’entreprise.

Par ailleurs, les petites structures, qui n’ont pas les ressources humaines et financières nécessaires à la mise en place d’un pôle RH en interne, ont quotidiennement besoin d’assistance et de conseil sur leurs embauches, leurs départs, leurs contrats de travail, la gestion des congés payés, des congés maladie, … L’interlocuteur étant pratiquement toujours le dirigeant, ou le DRH lorsqu’il y en a un : il s’agit bien d’une fonction d’accompagnement de la Direction.

 

Comment se recompose ce marché de l’externalisation paie ?

On voit apparaître des sociétés dédiées à l’externalisation de la paie pour les TPE-PME – comme il en existe depuis longtemps pour les plus grandes entreprises – à l’instar de PAIEXPERT, mais en petit nombre.

En effet, cette fonction requiert beaucoup de connaissances, de réactivité, et surtout de fiabilité. L’externalisation de la paie repose également sur une relation de confiance et sur un fort engagement de confidentialité.

C’est d’ailleurs la raison pour laquelle la clientèle s’acquiert essentiellement par réseau (avocats, experts-comptables, cabinets de recrutement, centre de formations, bouche-à-oreille …).

De ce fait, de plus en plus de TPE-PME confient leur comptabilité et la gestion de leur paie à deux prestataires différents. Pour les entreprises, il n’y a aucune différence : il avait déjà deux interlocuteurs au sein d’un même cabinet, il en a désormais deux dans deux structures différentes. Et tout le monde travaille ensemble en « partenaires » privilégiés. On assiste à un vrai changement culturel de ce point de vue, avec de nouveaux modèles de fonctionnement, au bénéfice d’un réel accompagnement des entreprises dans leur développement.

 

Crédit illustration : ©bakhtiarzein/Fotolia